项目收益

          在顾（gù）问和公（gōng）司全体人员努力（lì）下，短短几个月，地平线（xiàn）发生了根本性的变化。首先（xiān），在顾问的（de）带领下，制定公司未来5年战略，同时解码输（shū）出公司、各产品线和技术体（tǐ）系年度规划，并形成战略闭环执行的机制。其（qí）次，重整公司组（zǔ）织架构，对一级部门进行（háng）精简，同（tóng）时完（wán）善缺失的（de）重要职能。成立产品线，在公司（sī）及（jí）产品线两层打造（zào）面（miàn）向客户对商业成功（gōng）负责的端到端责任主（zhǔ）体。成立公司级EMT、ITMT和各产品线（xiàn）IPMT，分别负责公司经营决策、技术领域投（tóu）资（zī）决策（cè）和产品领域投资决策。成立各级AT（Administrator team）和ST（Staff team）团队，分别负责人（rén）员管理和（hé）事务管理决策。公司治理结构更加完善（shàn），管理更加（jiā）有序，决（jué）策更加（jiā）高效和准确，改变了“要决策，找高层（céng）”的普遍（biàn）现象。然后，制定了战略规划（huá）、技术规划、产品研发、销售等相关（guān）业务主流程及需求（qiú）管理、项目管理、质量保证等支撑流程（chéng）。

          规划能力（lì）明显提高：专（zhuān）门部门分（fèn）别负责公司战（zhàn）略规划、产（chǎn）品规划（huá）和技术规划，通过流程实现规（guī）划的上下拉通和（hé）左右对齐，建立从战（zhàn）略至产品路标、产品项（xiàng）目的完善（shàn）规划体系（xì），保（bǎo）证做正确的事。

          产品开发周期缩短、成功率大幅（fú）提升：构建（jiàn）端到（dào）端（duān）结构化（huà）产品和（hé）技术开发（fā）流程，成立（lì）跨部门的重（chóng）量级PDT/TDT团队，明确团队各核心代（dài）表的（de）职责，消除部门墙，实（shí）现正确的做事情（qíng）。通过平台和CBB异步开发，在保证（zhèng）质量的（de）前提（tí）下，产品上市周期大幅缩短。

          销售（shòu）和（hé）服务效率全面改善：梳理从市场、线索、销售、研发、项目、交（jiāo）付、现金至服务的全（quán）过程，建立以面向客户（hù）为核心（xīn）的（de）项目团队（duì），端（duān）到端负责项目运作（zuò）和交付，优化销售项目评审（shěn）、决策和授权机（jī）制，规范销售流程中的（de）关键控制点，缩短（duǎn）交付周期和提高客户满意度，并和IT系统有效结合。