研发决定（dìng）80%的产品成本”，是很多优秀企业的共识，但不（bú）少企业（yè）在实施过程中陷入了（le）“误区”，常见的（de）误区有强迫研（yán）发“削减物料成本（běn）”和裁减研发内部费用，这两（liǎng）个误区，是典型的（de）“捡芝麻、丢西（xī）瓜”式错误。
误区一（yī）：削减物料成本（běn）
例（lì）如（rú）：以（yǐ）低廉（lián）物料替换现有物料，极（jí）易（yì）引发后续的（de）质（zhì）量问题，造成维（wéi）护成本上升。以（yǐ）奔驰（chí）公（gōng）司（sī）为（wéi）例：依据权威第三（sān）方市场研究机构J.D.Power统计，在1990年~2003年的13年间，奔（bēn）驰（chí）公（gōng）司（sī）的可（kě）靠性排名从第1名（míng）下滑到第26名（共计37家汽车制造（zào）商），其根本原因就是（shì）奔驰公（gōng）司内部盲目的降物料成本活动。
从（cóng）经（jīng）济效（xiào）益角度看，若考虑到奔驰（chí）后续大量（liàng）的汽车召（zhào）回活动，以及品牌形象的损失，这些降成（chéng）本活动，实在是得不偿失。
另外一（yī）个反面（miàn）的案例也来自汽（qì）车行（háng）业--丰田（tián），丰田近些年大规模的汽（qì）车召回事件（尤其是2010年），其根源也来自于丰（fēng）田公司（sī）自2002年以来在集团（tuán）整体轰轰烈烈开展的“降成本”活动。
笔者曾与国内多家家电巨头（tóu）的产品经理、项目经理有过深（shēn）入交流，关于产品成（chéng）本管（guǎn）理，必问的一个（gè）问题是：你们内部的物料替换（huàn）活动（dòng）有没有导致新的质量问题（tí）？
回（huí）答（dá）总是“有”！
误区二:裁减研发内部费用
一个真实的案例：某电器巨头硬件开发部，10名工程师申请10把电（diàn）烙铁（电路焊接（jiē）用），该（gāi）部门（mén）负责人（rén）基于（yú）削减费用的考（kǎo）虑，基于“10个工程师（shī）不可能同时使用电烙铁”的判定，只批（pī）准购买2把（bǎ）电烙铁。
而后续的情况是：当某工程师需要使（shǐ）用电烙铁（tiě），且发现2把电烙铁都（dōu）正（zhèng）在（zài）使用中时，该工程（chéng）师不是如主管所“设想”的那（nà）样先去从（cóng）事其他工作，等电烙铁空出来之后再（zài）使用，而（ér）是停下手中的工作，专心等“电烙铁”，等待时间往往较长，有时甚至（zhì）有半（bàn）天“专职等待期”。
而每个工（gōng）程（chéng）师半个工（gōng）作日的薪酬远（yuǎn）远超过一把电烙铁的成本。
产品综合成本
产生上述两个（gè）误区的（de）原（yuán）因（yīn）是很多企业的高管没有“ 产品综合成本”的概（gài）念--产品（pǐn）综合成（chéng）本真实反映单个产品从概念设计到大批（pī）量稳定（dìng）投放市（shì）场（chǎng）的所有成本，包括研发变更（gèng）成本、工程变更（gèng）成本、生产成本、物流成本、库存成本、质量成本、维护成（chéng）本（běn）及相（xiàng）关费用成本等（děng）。
企业所有的成本管理（lǐ）活动，尤其是在研发阶段，都应该以（yǐ）产品综合成本为基础（chǔ）进行开展，而不（bú）是局部地“分割”管控，面向局部的成本管控如（rú）同看病（bìng）中（zhōng）的“头痛医头、脚痛医脚（jiǎo）”，极易适得其反。
研（yán）发-成本管理的最佳阵地
研发决定80%的产品成本，是很多企业宝贵经（jīng）验（yàn）的结晶。
研发阶段的（de）成本管（guǎn）理（lǐ）活动，可起到（dào）事半（bàn）功倍的效果（guǒ），有效降低后续（xù）物料成本、质（zhì）量成本、生产成本（běn）、库存（cún）成本（běn），以及各项费用开支（zhī）。
综上，产品成本管（guǎn）理应以“产（chǎn）品综合成本”为基础考量要素，避免出现局部成本“优化”，而（ér）整（zhěng）体成本“恶化（huà）”的（de）情况。在研发阶段应采取系（xì）统措施（shī）整体优（yōu）化物料成本、质量成本（běn）、生产成（chéng）本、库（kù）存成本等。
