项目化管理以运作（zuò）效（xiào）率高和资源（yuán）浪费少（shǎo）著称，这样（yàng）优秀（xiù）的管理方式有哪家企业不欢迎呢（ne）?但是新（xīn）旧（jiù）管（guǎn）理方（fāng）式的交替（tì）必然（rán）会引发诸多冲（chōng）突，项目化管（guǎn）理在企业内的（de）实践也是如（rú）此。
职能工（gōng）作与（yǔ）项目工作谁更优（yōu）先？项（xiàng）目经理（lǐ）孤军奋战局面如何解决?项（xiàng）目工作与（yǔ）日常工作的业绩又该如何考核?种种难题在企业管（guǎn）理实践中不（bú）断涌现。
项目与职能的博弈（yì）
情景（jǐng）案例：
采购（gòu）部负责（zé）整（zhěng）个公司（sī）的物（wù）料采（cǎi）购工（gōng）作，每天加班加点、提高效（xiào）率，仅（jǐn）用10个人就保证（zhèng）了2000多个类别物料的采购，这不得不（bú）归功于采购部（bù）经理小赵的管理（lǐ）能力。
T公（gōng）司（sī）推行项目化管理之后，小赵的工作有（yǒu）麻烦了。本来平（píng）常的工作时间就紧张，现在推进（jìn）项目管理，紧急采购单（dān）比以前多（duō）了近一（yī）成（chéng）。这些（xiē）订单多为项目实（shí）施过程中紧急采购，需要（yào）专门分出两个人负（fù）责（zé），结果日常采购（gòu）的个别物料出现了（le）延迟，差点影响了生产计划。小赵（zhào）为此（cǐ）受到了领（lǐng）导的批评。为了配合公司的项目（mù）化管（guǎn）理，结果反倒挨批评，小赵感到很委屈。她想（xiǎng）紧跟领导（dǎo），还跟出了问题（tí），五个手（shǒu）指按不（bú）住（zhù）六个跳蚤，以后还是（shì）先保生（shēng）产后保项（xiàng）目吧。
项目团队和职（zhí）能团（tuán）队的同时存在，打破了原（yuán）来的（de）单一结构，因此带来的冲（chōng）突（tū）不可避免。解决（jué）这一难（nán）题的主要（yào）办法有两个：一是公司高层统筹规划，在年度计划和预算中将（jiāng）重点项目（mù）与公司的年度任（rèn）务指（zhǐ）标（biāo）统一协（xié）调、平（píng）衡；二是（shì）项（xiàng）目负（fù）责人由（yóu）相关部门的责任（rèn）人担（dān）任，由项目经理统（tǒng）一计划安排分配资源。项（xiàng）目经理既是项目负责人（rén）又是业（yè）务负责人（rén），既对项（xiàng）目结（jié）果负责，又对职能部（bù）门业务负责。在关注项目同时又不能忽略职能工作（zuò），对（duì）部门（mén）经理和高（gāo）级管理人员来说，如何把握好项（xiàng）目和职能工（gōng）作的度就显得很重要。
项目化管理的方式是目标管理，追求的是工（gōng）作成果，而职（zhí）能管理（lǐ）的（de）方式是流（liú）程管理，追求的（de）是标准化和（hé）效（xiào）率。当项目工（gōng）作和职能工作发生冲突时，担任（rèn）项目经（jīng）理（lǐ）的职能经理应该具体考虑两者对企业不同阶段发（fā）展的价值和（hé）优先顺序，否则很容易（yì）丢了西瓜捡了芝麻。
许多（duō）职能经理认为项目增（zēng）加了日（rì）常的工作量（liàng），影响了自（zì）己的职能工作，打心眼儿里（lǐ）抵触项目。可事（shì）实（shí）是，项目并不是额外（wài）的工作。公司再宏伟（wěi）的（de）战略（luè），也是需要通过（guò）一个个的项目来（lái）实现的。管理大师彼得.德鲁克认为，管（guǎn）理的（de）主要任（rèn）务是将公司的目的深入地渗透到每一项（xiàng）具体的目标（biāo）中去，而每一个具体（tǐ）的目标都应该把它“退（tuì）化为工作”。任何公（gōng）司的项（xiàng）目（mù），要（yào）么是出于长期规划考虑，要么是出于（yú）解决职（zhí）能工作（zuò）中的问（wèn）题考虑（lǜ）。项目并非是（shì）额外的工作，成功（gōng）的项（xiàng）目成果可以转化为日常（cháng）工作的一部（bù）分。比如，T公司质检中心的某个检验方法（fǎ）优化的项目结束后，质（zhì）检中（zhōng）心（xīn）就把优化的方法上（shàng）报国（guó）家标准升级，优化的新方法被采（cǎi）纳后，大大缩短了日常工作中的检验周期，不（bú）但为公司节省了成本（běn），也减少了（le）部门的工作量（liàng）。所以说项目（mù）工作（zuò）和职（zhí）能（néng）工作是不能分开的（de），二（èr）者并不矛盾，可以协调和转换。
项目（mù）是连（lián）接各部门的桥梁，有冲突反而（ér）能够促使各部门坐到一起，畅所欲（yù）言，进而协调利益相关（guān）方的态度，促进管理模式（shì）的转型。
需（xū）要默契，更需执行
情（qíng）景案例：
“生产线在线监测”项目计（jì）划由生产部的（de）小张来统筹。她向各相关（guān）部门征调项目成员，而（ér）各部门经（jīng）理派给她的却（què）基本都是（shì）自己（jǐ）部门（mén）中的非骨干员工，其人（rén）数和素质远远不能保证（zhèng）工作的完成。看到各部门经（jīng）理这么（me）“支持”自己的项（xiàng）目，小张很是“感激”，而部门（mén）经理（lǐ）们用新进的大（dà）学生就能完成派遣工作，不（bú）会影响（xiǎng）到本部门的职能（néng）工作，因（yīn）此也（yě）很高（gāo）兴。
项目启动首次会（huì）议按照（zhào）计划召（zhào）开（kāi）了，然而小张却（què）并不轻松。看到（dào）众多（duō）陌生的面孔对项目的相关问题（tí）提出质疑，她感觉到了压力（lì），她（tā）所讲的内容，似（sì）乎大（dà）家（jiā）很少有听懂的。而且（qiě）自己部门内的工作（zuò）第一次放（fàng）在公（gōng）司各个部门主（zhǔ）管和（hé）技术人员面前“过（guò）堂”，让她感（gǎn）到非常（cháng）不自在（zài）。
小张为（wéi）了不让项目影响（xiǎng）自己管生产的精力，把项目中的（de）主要工作授权（quán）给车（chē）间主任（rèn）老（lǎo）冯。当项目工期已（yǐ）经（jīng）过去（qù）大半的（de）时（shí）候，她突然想起了这个项目，于是找（zhǎo）来老冯询问（wèn）进度。
“经理（lǐ），项目可能完（wán）不成了（le），各部门的人都没有向我报告进度，我只好整天（tiān）打电话去催，每次他们都说工作在进行中。”
小（xiǎo）张急了（le）：“怎么（me）不早点告诉（sù）我?赶（gǎn）紧召（zhào）集（jí）大（dà）家开个会，我到（dào）会议室等（děng）你。”逐一进行会议通知后，半小时后（hòu）到场（chǎng）的竟（jìng）然只有一半成员（yuán）。至于项目的（de）完成，似乎已是遥遥（yáo）无期。
项目（mù）成员的选（xuǎn）择（zé）应该（gāi）以沟通效果、工作效果最（zuì）优化（huà）为原则，由项目经理根（gēn）据任务亲自选择适合的人员、而不（bú）是由着别人指派。显（xiǎn）然，默契（qì）的成员更能提高工作效率，避免（miǎn）无谓（wèi）的冲突。项目经理在过程控制中可（kě）以授权（quán）项目协调员，来协（xié）助自己完成相关（guān）工作，但是，作为（wéi）项目经理（lǐ）应对整个项目的过（guò）程和进度负责（zé），让团队成员（yuán）坚决执行项目（mù）工（gōng）作的安排与进度。
小张授权是对的，但授权需要监督（dū），而她还在按照过去的方式在管理现在的项目，以前在职（zhí）能工作上（shàng），交待给员工的事情基本上都会按计划完成，但项目（mù）中的员工的绩（jì）效仍由其所在（zài）部（bù）门的职能经理考核，项目经理（lǐ）的权力有限，应（yīng）该改变过去对项（xiàng）目的全面把握和控制的做法，积极与相（xiàng）关部门（mén）经理沟通（tōng）项目成员的工作安排。
项目经理要完成任务（wù），一（yī）要在沟通上下（xià）工（gōng）夫，二要充分（fèn）利用人际关系（xì），三要在必要（yào）时争（zhēng）取（qǔ）上级主管的支持。这与过去的职能经（jīng）理靠（kào）指令（lìng）、指（zhǐ）示、开（kāi）会、处罚的方式不大一（yī）样。
项（xiàng）目化组织的管理者（zhě）需要创造一种良（liáng）好（hǎo）的项目（mù）化管理氛围，培养一（yī）种宽容的（de）、分（fèn）享的企业文（wén）化。在此基础上，组织（zhī）整体就能够不（bú）断学习（xí）和接受新的理（lǐ）念，把这些理念转化为（wéi）企业（yè）的（de）持续发展能力。
一个人（rén）的战斗
情景案（àn）例（lì）：
开始实施（shī）项（xiàng）目化（huà）管（guǎn）理后，公司要求（qiú）李婷婷承（chéng）担（dān）一项新产品的开发任务。她遇到（dào）了（le）比小张更严重的（de）问（wèn）题，小张是在团（tuán）队成员合（hé）作方面出了问题，而（ér）小李（lǐ）是遇（yù）到了部门层面（miàn）资源工作安排的冲突。
随着项目的实（shí）施，她发现项目越（yuè）来越不（bú）受控制。近两个月，她每天都要花（huā）大量的时（shí）间（jiān）与项目成（chéng）员及其所在部门的（de）领导进行（háng）沟通，即使这样，项目进（jìn）度仍然（rán）因（yīn）为采购的包材无法及时到位（wèi）而拖（tuō）期了（le）;不仅如此，现在她得到消息，即使半个月后包材到（dào）位，生产部也会因为这一（yī）阶段（duàn）的紧急（jí）订单而（ér）无法排产;雪上加霜（shuāng）的是，订单管理部告诉她，客（kè）户对（duì）这个（gè）产品很感兴趣，所以第（dì）一张市（shì）场订单的交货时间可能提前。
李婷婷只能不停地与各（gè）部（bù）门联（lián）系，希（xī）望能（néng）获得支持，可各部门都提（tí）出（chū）了各自（zì）的难处，这使她有种（zhǒng）孤立（lì）无助的感（gǎn）觉。这不，刚同（tóng）采（cǎi）购（gòu）部打完电话，采购部说由于供应商制版原因（yīn）无法（fǎ）承诺在计划的（de）时间提供包材。李婷婷感觉干得很辛苦，之前（qián），为了使相（xiàng）关人（rén）员能够给予配（pèi）合（hé）支持（chí），她要亲自去找他们说（shuō）好话、求助于人（rén）家（jiā），结果不仅自己心情不好，还总是达不到沟通的目的。
因为（wéi）每（měi）个人都有自己的工作，压（yā）力都很大，不是不想帮，是确实没有时（shí）间。李婷婷感（gǎn）觉自己（jǐ）不（bú）是在（zài）为公（gōng）司做工作，好像是在（zài）为（wéi）自己干私事一样（yàng），最终还由于任（rèn）务拖期而受到了经理的批评，心情特别郁闷。为啥（shá）这么（me）好的项目化（huà）管理方式（shì）操作（zuò）起来（lái）就不是那么（me）回事呢（ne）?
在项目化管（guǎn）理推动初期（qī），部（bù）门间各自（zì）为（wéi）政，信息不对（duì）称的情况大量（liàng）存在，导（dǎo）致项目的（de）进（jìn）度、质量（liàng）、成本与计划时的偏（piān）差（chà）较大，各部门在人力调（diào）配（pèi）、资金（jīn）使用、合同签订（dìng）等方面（miàn）的配合不足，项目经（jīng）理推动项目开展的方法和手（shǒu）段十分有限。这种情况要（yào）作如下（xià）处理：
首先，对（duì）项目经理（lǐ）充分的授（shòu）权。一定范围内（nèi）让项目（mù）经（jīng）理最大限度地使用自己的权力（lì）来（lái）整合资（zī）源优势，取长补短、成功完（wán）成（chéng）项目的同时，达到锻炼自己、成就团队的目的（de）。对（duì）项目经理（lǐ）授（shòu）权也要（yào）有一定的艺术：要明白给什（shí）么样的（de）项目经（jīng）理授予（yǔ）多大的权力（lì），才能使他们（men）最大限（xiàn）度（dù）的发（fā）挥（huī）自己能力的同时，减少权力使用（yòng）不当带来的负（fù）面（miàn）作用。公司（sī）通过（guò）明确的制度对（duì）项目经理（lǐ）进（jìn）行授权。项目经理决定项目活动的（de）内容、时（shí）间和预算，职能经理（lǐ）决定如（rú）何给（gěi）予支持;项目经理和职能经理共同协商决定项（xiàng）目组成员，如该成员因（yīn）故需要（yào）离（lí）开项目（mù）组重返本部门，也必须经项目经理（lǐ）和职（zhí）能经理（lǐ）双方协商认可（kě）后方（fāng）可执行;项目（mù）经理由总经理（lǐ）直接授权，职能经理（lǐ）既要对总经理（lǐ）负责，也要对项目（mù）经（jīng）理负（fù）责（zé）。授权的大小（xiǎo）根据项目级别不（bú）同而定，并依据责权对等原则，即（jí）项目（mù）风险越大，项目经（jīng）理得（dé）到的（de）授权就越大（dà）。
其次，公司（sī）迫（pò）切需要（yào）一套（tào）与项目化（huà）管理（lǐ）相适应的（de）制度和政策（cè），统筹规划，科（kē）学配置资源，并形成支（zhī）持项目成（chéng）功的后台机制，这样才能真（zhēn）正发挥出项目管理的作用。
最后（hòu），每（měi）一个项目都应（yīng）设置一个最高（gāo）的项（xiàng）目指导者。高（gāo）层管理者提（tí）供明确的、持（chí）续不断的支（zhī）持，将会成（chéng）为项目顺利推进及项目经理克服困难、勇于面对挫折的强（qiáng）有力的精神（shén）后（hòu）盾。项目在实施过（guò）程中会涉及到多个部门，但通常（cháng）这些部门还有其他业（yè）务需要完（wán）成（chéng），因此项目经理不能要求他们停下本职工作参与到项目中来。这（zhè）时，项目经理就必须要向（xiàng）高（gāo）层争取在一定程度上调动企业资源的（de）权利，这（zhè）种来自（zì）高（gāo）层管理者（zhě）的支持会激励员工（gōng），同时也会促（cù）进项目的关键环节顺利（lì）实施。
激励（lì），激励，还是激励
情景案（àn）例：
第二季度的考核出来了（le），小张（zhāng）的（de）绩效评估出乎意料的低，她很生（shēng）气，自己的工作做得兢兢业业，没有什么失误和差（chà）错，凭什（shí）么绩效成绩（jì）这么低（dī）?她找总经理理论。
总（zǒng）经理说：“从这个季度开始我们把项目绩效（xiào）列入季度绩效考核之中（zhōng），对项目性工作的（de）情（qíng）况作合（hé）理的评价和（hé）考核。你的考核成绩（jì）与‘在线监测’项（xiàng）目中出（chū）现的（de）问题有关。将项目管理融入（rù）到（dào）日常管理之（zhī）中（zhōng）是公司的战略方向，希（xī）望你（nǐ）能够转变观念。”
公司（sī）里每个人（rén）的工作基本（běn）都是满负荷的，所以项目化员工是双重职责的，虽然（rán）项目是（shì）临时（shí）性的，阶段（duàn）性的，但员工在巨大的工作压力下（xià），如果没有一个有效的激励机制，项目工作是很难完成的，所（suǒ）以如何（hé）有效的协调职（zhí）能工作（zuò）与项目工作之间的关系（xì），如何保证（zhèng）员工的积极性，需要一个系统的考核和激励机制，将项目管理的结（jié）果纳入（rù）到各级员工的绩效考（kǎo）核中（zhōng），形成（chéng）激励与约束的双向（xiàng）动力，引导大家形成正（zhèng）确的绩效观。
比如（rú），做项目可以得到激（jī）励（lì），在做项目过程中（zhōng）表现（xiàn）突出者还可以（yǐ）得（dé）到最佳项目经理奖、最佳项目团队奖、最佳新（xīn）人奖、最佳项（xiàng）目奖（jiǎng）等一系列奖项。员工的晋升必须考核项（xiàng）目性工作，如果（guǒ）只是（shì）完成（chéng）职能（néng）工作，其考核（hé）可能无法及（jí）格。
例（lì）如，某公（gōng）司将员工考（kǎo）核分（fèn）为职能工作和项目性工作（zuò）两个部分，根据（jù）职级差异，给予（yǔ）不同（tóng）的比例结构。当部门经理作为（wéi）项目经理，所管理的项目（mù）失败的话，即便他出色（sè）地完成了本（běn）职工（gōng）作，其年终绩效分数满分也可能只有50分。考核（hé）的（de）成果直接与年终奖（jiǎng）金（jīn）、晋升和年（nián）终评奖相联系。
通过考核机制的改变给（gěi）全体员工（gōng）的（de）信号非常强烈：项目化已（yǐ）不再是提倡的活（huó）动和推广的概念，而是公司经营管理的重要组成部分，不懂项目，不适应项目工作的员工将无法（fǎ）继续工作，有时候转型就（jiù）是这样不以（yǐ）个人意（yì）志为转移的。
冲突是把双刃剑
冲突是把双刃剑
利益相（xiàng）关方的态度对组织（zhī）转型（xíng）至关重要，积（jī）极的态度有助于转型的成功，反之则不（bú）然。实（shí）施项目（mù）化管理也是如此。仅就管理方式而言，项目管理其实（shí）来源于职能工（gōng）作，二者（zhě）并不冲突（tū）。项目化初期受到（dào）抱怨的根本（běn）原因在（zài）于项（xiàng）目参与人对项（xiàng）目的认识（shí）水平较低，并且（qiě）企业没有（yǒu）建立适合项目化管（guǎn）理的（de）制（zhì）度。当（dāng）这种冲突和抱怨发生时，首先应改变态度，积极查找（zhǎo）冲突（tū）原因并（bìng）加以协调，推（tuī）动制度的建（jiàn）立和完善（shàn）。
项目（mù）是连接各（gè）部门的桥梁（liáng），有冲突反而（ér）能够促使（shǐ）各部门（mén）坐到一起，畅所欲言，进而推进项目工作的（de）合作氛围。项目团队由不同部门、单位（wèi）、组（zǔ）织的人组成，项目的各种资源也来源（yuán）于（yú）各部门，当一（yī）个较为复杂的项目启（qǐ）动后，来自多方的约束可能（néng）会（huì）同（tóng）时（shí）产生（shēng），如（rú）果依然遵循职能管理的方法，可能不（bú）但达不（bú）到协调的（de）目的，反而会继续激化矛盾。此时，项目管理的方法就（jiù）显示出效果（guǒ）了。
而对项目经理而言，必须意（yì）识到（dào）项目管理是一门科学，有自（zì）己的（de）一套知识体（tǐ）系，系统的学习并提高个人（rén）管理能力显得尤为重要。组织（zhī）需要（yào）创造一种良好（hǎo）的（de）项（xiàng）目化管理（lǐ）氛围，培养一种（zhǒng）宽容（róng）的、分享的、和谐的（de）企业文化。在此（cǐ）基础上，组织整体就能够不断（duàn）学（xué）习和接受新的理（lǐ）念，把这些（xiē）理念转化（huà）为企业的持续（xù）发展能力。
组织转（zhuǎn）型是（shì）一把双（shuāng）刃（rèn）剑，成功的（de）话能让企业获得再次腾飞的（de）活力，如果失（shī）败则可能会使组织内部矛盾升级，甚至形（xíng）成混乱局面。如何处理好项目（mù）工作与职能工作的冲突，是摆在（zài）管理（lǐ）者（zhě）和（hé）员工面前的（de）一（yī）道难（nán）题。解决好（hǎo）这道难题需（xū）要一个磨合过程，需要（yào）管理者和员工（gōng）的认真探索和制度的不断完（wán）善，这个过（guò）程的长短取决于组织（zhī）推动项（xiàng）目化的范围和力度。
