项目化管理以运作(zuò)效(xiào)率高和资源(yuán)浪费少(shǎo)著称,这样(yàng)优秀(xiù)的管理方式有哪家企业不欢迎呢(ne)?但是新(xīn)旧(jiù)管(guǎn)理方(fāng)式的交替(tì)必然(rán)会引发诸多冲(chōng)突,项目化管(guǎn)理在企业内的(de)实践也是如(rú)此。
职能工(gōng)作与(yǔ)项目工作谁更优(yōu)先?项(xiàng)目经理(lǐ)孤军奋战局面如何解决?项(xiàng)目工作与(yǔ)日常工作的业绩又该如何考核?种种难题在企业管(guǎn)理实践中不(bú)断涌现。
项目与职能的博弈(yì)
情景(jǐng)案例:
采购(gòu)部负责(zé)整(zhěng)个公司(sī)的物(wù)料采(cǎi)购工(gōng)作,每天加班加点、提高效(xiào)率,仅(jǐn)用10个人就保证(zhèng)了2000多个类别物料的采购,这不得不(bú)归功于采购部(bù)经理小赵的管理(lǐ)能力。
T公(gōng)司(sī)推行项目化管理之后,小赵的工作有(yǒu)麻烦了。本来平(píng)常的工作时间就紧张,现在推进(jìn)项目管理,紧急采购单(dān)比以前多(duō)了近一(yī)成(chéng)。这些(xiē)订单多为项目实(shí)施过程中紧急采购,需要(yào)专门分出两个人负(fù)责(zé),结果日常采购(gòu)的个别物料出现了(le)延迟,差点影响了生产计划。小赵(zhào)为此(cǐ)受到了领(lǐng)导的批评。为了配合公司的项目(mù)化管(guǎn)理,结果反倒挨批评,小赵感到很委屈。她想(xiǎng)紧跟领导(dǎo),还跟出了问题(tí),五个手(shǒu)指按不(bú)住(zhù)六个跳蚤,以后还是(shì)先保生(shēng)产后保项(xiàng)目吧。
项目团队和职(zhí)能团(tuán)队的同时存在,打破了原(yuán)来的(de)单一结构,因此带来的冲(chōng)突(tū)不可避免。解决(jué)这一难(nán)题的主要(yào)办法有两个:一是公司高层统筹规划,在年度计划和预算中将(jiāng)重点项目(mù)与公司的年度任(rèn)务指(zhǐ)标(biāo)统一协(xié)调、平(píng)衡;二是(shì)项(xiàng)目负(fù)责人由(yóu)相关部门的责任(rèn)人担(dān)任,由项目经理统(tǒng)一计划安排分配资源。项(xiàng)目经理既是项目负责人(rén)又是业(yè)务负责人(rén),既对项(xiàng)目结(jié)果负责,又对职能部(bù)门业务负责。在关注项目同时又不能忽略职能工作(zuò),对(duì)部门(mén)经理和高(gāo)级管理人员来说,如何把握好项(xiàng)目和职能工(gōng)作的度就显得很重要。
项目化管理的方式是目标管理,追求的是工(gōng)作成果,而职(zhí)能管理(lǐ)的(de)方式是流(liú)程管理,追求的(de)是标准化和(hé)效(xiào)率。当项目工(gōng)作和职能工作发生冲突时,担任(rèn)项目经(jīng)理(lǐ)的职能经理应该具体考虑两者对企业不同阶段发(fā)展的价值和(hé)优先顺序,否则很容易(yì)丢了西瓜捡了芝麻。
许多(duō)职能经理认为项目增(zēng)加了日(rì)常的工作量(liàng),影响了自(zì)己的职能工作,打心眼儿里(lǐ)抵触项目。可事(shì)实(shí)是,项目并不是额外(wài)的工作。公司再宏伟(wěi)的(de)战略(luè),也是需要通过(guò)一个个的项目来(lái)实现的。管理大师彼得.德鲁克认为,管(guǎn)理的(de)主要任(rèn)务是将公司的目的深入地渗透到每一项(xiàng)具体的目标(biāo)中去,而每一个具体(tǐ)的目标都应该把它“退(tuì)化为工作”。任何公(gōng)司的项(xiàng)目(mù),要(yào)么是出于长期规划考虑,要么是出于(yú)解决职(zhí)能工作(zuò)中的问(wèn)题考虑(lǜ)。项目并非是(shì)额外的工作,成功(gōng)的项(xiàng)目成果可以转化为日常(cháng)工作的一部(bù)分。比如,T公司质检中心的某个检验方法(fǎ)优化的项目结束后,质(zhì)检中(zhōng)心(xīn)就把优化的方法上(shàng)报国(guó)家标准升级,优化的新方法被采(cǎi)纳后,大大缩短了日常工作中的检验周期,不(bú)但为公司节省了成本(běn),也减少了(le)部门的工作量(liàng)。所以说项目(mù)工作(zuò)和职(zhí)能(néng)工作是不能分开的(de),二(èr)者并不矛盾,可以协调和转换。
项目(mù)是连(lián)接各部门的桥梁,有冲突反而(ér)能够促使各部门坐到一起,畅所欲(yù)言,进而协调利益相关(guān)方的态度,促进管理模式(shì)的转型。
需(xū)要默契,更需执行
情(qíng)景案例:
“生产线在线监测”项目计(jì)划由生产部的(de)小张来统筹。她向各相关(guān)部门征调项目成员,而(ér)各部门经(jīng)理派给她的却(què)基本都是(shì)自己(jǐ)部门(mén)中的非骨干员工,其人(rén)数和素质远远不能保证(zhèng)工作的完成。看到各部门经(jīng)理这么(me)“支持”自己的项(xiàng)目,小张很是“感激”,而部门(mén)经理(lǐ)们用新进的大(dà)学生就能完成派遣工作,不(bú)会影响(xiǎng)到本部门的职能(néng)工作,因(yīn)此也(yě)很高(gāo)兴。
项目启动首次会(huì)议按照(zhào)计划召(zhào)开(kāi)了,然而小张却(què)并不轻松。看到(dào)众多(duō)陌生的面孔对项目的相关问题(tí)提出质疑,她感觉到了压力(lì),她(tā)所讲的内容,似(sì)乎大(dà)家(jiā)很少有听懂的。而且(qiě)自己部门内的工作(zuò)第一次放(fàng)在公(gōng)司各个部门主(zhǔ)管和(hé)技术人员面前“过(guò)堂”,让她感(gǎn)到非常(cháng)不自在(zài)。
小张为(wéi)了不让项目影响(xiǎng)自己管生产的精力,把项目中的(de)主要工作授权(quán)给车(chē)间主任(rèn)老(lǎo)冯。当项目工期已(yǐ)经(jīng)过去(qù)大半的(de)时(shí)候,她突然想起了这个项目,于是找(zhǎo)来老冯询问(wèn)进度。
“经理(lǐ),项目可能完(wán)不成了(le),各部门的人都没有向我报告进度,我只好整天(tiān)打电话去催,每次他们都说工作在进行中。”
小(xiǎo)张急了(le):“怎么(me)不早点告诉(sù)我?赶(gǎn)紧召(zhào)集(jí)大(dà)家开个会,我到(dào)会议室等(děng)你。”逐一进行会议通知后,半小时后(hòu)到场(chǎng)的竟(jìng)然只有一半成员(yuán)。至于项目的(de)完成,似乎已是遥遥(yáo)无期。
项目(mù)成员的选(xuǎn)择(zé)应该(gāi)以沟通效果、工作效果最(zuì)优化(huà)为原则,由项目经理根(gēn)据任务亲自选择适合的人员、而不(bú)是由着别人指派。显(xiǎn)然,默契(qì)的成员更能提高工作效率,避免(miǎn)无谓(wèi)的冲突。项目经理在过程控制中可(kě)以授权(quán)项目协调员,来协(xié)助自己完成相关(guān)工作,但是,作为(wéi)项目经理(lǐ)应对整个项目的过(guò)程和进度负责(zé),让团队成员(yuán)坚决执行项目(mù)工(gōng)作的安排与进度。
小张授权是对的,但授权需要监督(dū),而她还在按照过去的方式在管理现在的项目,以前在职(zhí)能工作上(shàng),交待给员工的事情基本上都会按计划完成,但项目(mù)中的员工的绩(jì)效仍由其所在(zài)部(bù)门的职能经理考核,项目经理(lǐ)的权力有限,应(yīng)该改变过去对项(xiàng)目的全面把握和控制的做法,积极与相(xiàng)关部门(mén)经理沟通(tōng)项目成员的工作安排。
项目经理要完成任务(wù),一(yī)要在沟通上下(xià)工(gōng)夫,二要充分(fèn)利用人际关系(xì),三要在必要(yào)时争(zhēng)取(qǔ)上级主管的支持。这与过去的职能经(jīng)理靠(kào)指令(lìng)、指(zhǐ)示、开(kāi)会、处罚的方式不大一(yī)样。
项(xiàng)目化组织的管理者(zhě)需要创造一种良(liáng)好(hǎo)的项目(mù)化管理氛围,培养一(yī)种宽容的(de)、分(fèn)享的企业文(wén)化。在此基础上,组织(zhī)整体就能够不(bú)断学习(xí)和接受新的理(lǐ)念,把这些理念转化为(wéi)企业(yè)的(de)持续发展能力。
一个人(rén)的战斗
情景案(àn)例(lì):
开始实施(shī)项(xiàng)目化(huà)管(guǎn)理后,公司要求(qiú)李婷婷承(chéng)担(dān)一项新产品的开发任务。她遇到(dào)了(le)比小张更严重的(de)问(wèn)题,小张是在团(tuán)队成员合(hé)作方面出了问题,而(ér)小李(lǐ)是遇(yù)到了部门层面(miàn)资源工作安排的冲突。
随着项目的实(shí)施,她发现项目越(yuè)来越不(bú)受控制。近两个月,她每天都要花(huā)大量的时(shí)间(jiān)与项目成(chéng)员及其所在部门的(de)领导进行(háng)沟通,即使这样,项目进(jìn)度仍然(rán)因(yīn)为采购的包材无法及时到位(wèi)而拖(tuō)期了(le);不仅如此,现在她得到消息,即使半个月后包材到(dào)位,生产部也会因为这一(yī)阶段(duàn)的紧急(jí)订单而(ér)无法排产;雪上加霜(shuāng)的是,订单管理部告诉她,客(kè)户对(duì)这个(gè)产品很感兴趣,所以第(dì)一张市(shì)场订单的交货时间可能提前。
李婷婷只能不停地与各(gè)部(bù)门联(lián)系,希(xī)望能(néng)获得支持,可各部门都提(tí)出(chū)了各自(zì)的难处,这使她有种(zhǒng)孤立(lì)无助的感(gǎn)觉。这不,刚同(tóng)采(cǎi)购(gòu)部打完电话,采购部说由于供应商制版原因(yīn)无法(fǎ)承诺在计划的(de)时间提供包材。李婷婷感觉干得很辛苦,之前(qián),为了使相(xiàng)关人(rén)员能够给予配(pèi)合(hé)支持(chí),她要亲自去找他们说(shuō)好话、求助于人(rén)家(jiā),结果不仅自己心情不好,还总是达不到沟通的目的。
因为(wéi)每(měi)个人都有自己的工作,压(yā)力都很大,不是不想帮,是确实没有时(shí)间。李婷婷感(gǎn)觉自己(jǐ)不(bú)是在(zài)为公(gōng)司做工作,好像是在(zài)为(wéi)自己干私事一样(yàng),最终还由于任(rèn)务拖期而受到了经理的批评,心情特别郁闷。为啥(shá)这么(me)好的项目化(huà)管理方式(shì)操作(zuò)起来(lái)就不是那么(me)回事呢(ne)?
在项目化管(guǎn)理推动初期(qī),部(bù)门间各自(zì)为(wéi)政,信息不对(duì)称的情况大量(liàng)存在,导(dǎo)致项目的(de)进(jìn)度、质量(liàng)、成本与计划时的偏(piān)差(chà)较大,各部门在人力调(diào)配(pèi)、资金(jīn)使用、合同签订(dìng)等方面(miàn)的配合不足,项目经(jīng)理推动项目开展的方法和手(shǒu)段十分有限。这种情况要(yào)作如下(xià)处理:
首先,对(duì)项目经理(lǐ)充分的授(shòu)权。一定范围内(nèi)让项目(mù)经(jīng)理最大限度地使用自己的权力(lì)来(lái)整合资(zī)源优势,取长补短、成功完(wán)成(chéng)项目的同时,达到锻炼自己、成就团队的目的(de)。对(duì)项目经理(lǐ)授(shòu)权也要(yào)有一定的艺术:要明白给什(shí)么样的(de)项目经(jīng)理授予(yǔ)多大的权力(lì),才能使他们(men)最大限(xiàn)度(dù)的发(fā)挥(huī)自己能力的同时,减少权力使用(yòng)不当带来的负(fù)面(miàn)作用。公司(sī)通过(guò)明确的制度对(duì)项目经理(lǐ)进(jìn)行授权。项目经理决定项目活动的(de)内容、时(shí)间和预算,职能经理(lǐ)决定如(rú)何给(gěi)予支持;项目经理和职能经理共同协商决定项(xiàng)目组成员,如该成员因(yīn)故需要(yào)离(lí)开项目(mù)组重返本部门,也必须经项目经理(lǐ)和职(zhí)能经理(lǐ)双方协商认可(kě)后方(fāng)可执行;项目(mù)经理由总经理(lǐ)直接授权,职能经理(lǐ)既要对总经理(lǐ)负责,也要对项目(mù)经(jīng)理负(fù)责(zé)。授权的大小(xiǎo)根据项目级别不(bú)同而定,并依据责权对等原则,即(jí)项目(mù)风险越大,项目经(jīng)理得(dé)到的(de)授权就越大(dà)。
其次,公司(sī)迫(pò)切需要(yào)一套(tào)与项目化(huà)管理(lǐ)相适应的(de)制度和政策(cè),统筹规划,科(kē)学配置资源,并形成支(zhī)持项目成(chéng)功的后台机制,这样才能真(zhēn)正发挥出项目管理的作用。
最后(hòu),每(měi)一个项目都应(yīng)设置一个最高(gāo)的项(xiàng)目指导者。高(gāo)层管理者提(tí)供明确的、持(chí)续不断的支(zhī)持,将会成(chéng)为项目顺利推进及项目经理克服困难、勇于面对挫折的强(qiáng)有力的精神(shén)后(hòu)盾。项目在实施过(guò)程中会涉及到多个部门,但通常(cháng)这些部门还有其他业(yè)务需要完(wán)成(chéng),因此项目经理不能要求他们停下本职工作参与到项目中来。这(zhè)时,项目经理就必须要向(xiàng)高(gāo)层争取在一定程度上调动企业资源的(de)权利,这(zhè)种来自(zì)高(gāo)层管理者(zhě)的支持会激励员工(gōng),同时也会促(cù)进项目的关键环节顺利(lì)实施。
激励(lì),激励,还是激励
情景案(àn)例:
第二季度的考核出来了(le),小张(zhāng)的(de)绩效评估出乎意料的低,她很生(shēng)气,自己的工作做得兢兢业业,没有什么失误和差(chà)错,凭什(shí)么绩效成绩(jì)这么低(dī)?她找总经理理论。
总(zǒng)经理说:“从这个季度开始我们把项目绩效(xiào)列入季度绩效考核之中(zhōng),对项目性工作的(de)情(qíng)况作合(hé)理的评价和(hé)考核。你的考核成绩(jì)与‘在线监测’项(xiàng)目中出(chū)现的(de)问题有关。将项目管理融入(rù)到(dào)日常管理之(zhī)中(zhōng)是公司的战略方向,希(xī)望你(nǐ)能够转变观念。”
公司(sī)里每个人(rén)的工作基本(běn)都是满负荷的,所以项目化员工是双重职责的,虽然(rán)项目是(shì)临时(shí)性的,阶段(duàn)性的,但员工在巨大的工作压力下(xià),如果没有一个有效的激励机制,项目工作是很难完成的,所(suǒ)以如何(hé)有效的协调职(zhí)能工作(zuò)与项目工作之间的关系(xì),如何保证(zhèng)员工的积极性,需要一个系统的考核和激励机制,将项目管理的结(jié)果纳入(rù)到各级员工的绩效考(kǎo)核中(zhōng),形成(chéng)激励与约束的双向(xiàng)动力,引导大家形成正(zhèng)确的绩效观。
比如(rú),做项目可以得到激(jī)励(lì),在做项目过程中(zhōng)表现(xiàn)突出者还可以(yǐ)得(dé)到最佳项目经理奖、最佳项目团队奖、最佳新(xīn)人奖、最佳项(xiàng)目奖(jiǎng)等一系列奖项。员工的晋升必须考核项(xiàng)目性工作,如果(guǒ)只是(shì)完成(chéng)职能(néng)工作,其考核(hé)可能无法及(jí)格。
例(lì)如,某公(gōng)司将员工考(kǎo)核分(fèn)为职能工作和项目性工作(zuò)两个部分,根据(jù)职级差异,给予(yǔ)不同(tóng)的比例结构。当部门经理作为(wéi)项目经理,所管理的项目(mù)失败的话,即便他出色(sè)地完成了本(běn)职工(gōng)作,其年终绩效分数满分也可能只有50分。考核(hé)的(de)成果直接与年终奖(jiǎng)金(jīn)、晋升和年(nián)终评奖相联系。
通过考核机制的改变给(gěi)全体员工(gōng)的(de)信号非常强烈:项目化已(yǐ)不再是提倡的活(huó)动和推广的概念,而是公司经营管理的重要组成部分,不懂项目,不适应项目工作的员工将无法(fǎ)继续工作,有时候转型就(jiù)是这样不以(yǐ)个人意(yì)志为转移的。
冲突是把双刃剑
冲突是把双刃剑
利益相(xiàng)关方的态度对组织(zhī)转型(xíng)至关重要,积(jī)极的态度有助于转型的成功,反之则不(bú)然。实(shí)施项目(mù)化管理也是如此。仅就管理方式而言,项目管理其实(shí)来源于职能工(gōng)作,二者(zhě)并不冲突(tū)。项目化初期受到(dào)抱怨的根本(běn)原因在(zài)于项(xiàng)目参与人对项(xiàng)目的认识(shí)水平较低,并且(qiě)企业没有(yǒu)建立适合项目化管(guǎn)理的(de)制(zhì)度。当(dāng)这种冲突和抱怨发生时,首先应改变态度,积极查找(zhǎo)冲突(tū)原因并(bìng)加以协调,推(tuī)动制度的建(jiàn)立和完善(shàn)。
项目(mù)是连接各(gè)部门的桥梁(liáng),有冲突反而(ér)能够促使(shǐ)各部门(mén)坐到一起,畅所欲言,进而推进项目工作的(de)合作氛围。项目团队由不同部门、单位(wèi)、组(zǔ)织的人组成,项目的各种资源也来源(yuán)于(yú)各部门,当一(yī)个较为复杂的项目启(qǐ)动后,来自多方的约束可能(néng)会(huì)同(tóng)时(shí)产生(shēng),如(rú)果依然遵循职能管理的方法,可能不(bú)但达不(bú)到协调的(de)目的,反而会继续激化矛盾。此时,项目管理的方法就(jiù)显示出效果(guǒ)了。
而对项目经理而言,必须意(yì)识到(dào)项目管理是一门科学,有自(zì)己的(de)一套知识体(tǐ)系,系统的学习并提高个人(rén)管理能力显得尤为重要。组织(zhī)需要(yào)创造一种良好(hǎo)的(de)项(xiàng)目化管理(lǐ)氛围,培养一种(zhǒng)宽容(róng)的、分享的、和谐的(de)企业文化。在此(cǐ)基础上,组织整体就能够不断(duàn)学(xué)习和接受新的理(lǐ)念,把这些(xiē)理念转化(huà)为企业的持续(xù)发展能力。
组织转(zhuǎn)型是(shì)一把双(shuāng)刃(rèn)剑,成功的(de)话能让企业获得再次腾飞的(de)活力,如果失(shī)败则可能会使组织内部矛盾升级,甚至形(xíng)成混乱局面。如何处理好项目(mù)工作与职能工作的冲突,是摆在(zài)管理(lǐ)者(zhě)和(hé)员工面前的(de)一(yī)道难(nán)题。解决好(hǎo)这道难题需(xū)要一个磨合过程,需要(yào)管理者和员工(gōng)的认真探索和制度的不断完(wán)善,这个过(guò)程的长短取决于组织(zhī)推动项(xiàng)目化的范围和力度。