海尔管理上（shàng）的颠覆（fù），并非是对自身过往历史的颠覆，而是对我们经（jīng）典管理理论的（de）颠覆（fù）。
自2014年海（hǎi）尔集团总营收首（shǒu）次（cì）突破（pò）2000亿元后，2015年海尔就将重（chóng）点放（fàng）在了加（jiā）快孵化（huà）“小（xiǎo）微”企业上。所谓小微，即鼓励全员成（chéng）为创客，海尔变（biàn）身为平台，成为创客作品的集中展（zhǎn）示地。
今年（nián）初，海尔平台（tái）上已有183个（gè）“小微生态（tài）圈”，6万名员工在上面“创业”……作为传（chuán）统企业中的领军者（zhě），海尔一路走到今天，其持续向上的（de）轨（guǐ）迹，能否成（chéng）为摸索中（zhōng）的中国企业的一个路标？由张瑞（ruì）敏一手打造的（de）“海尔模（mó）式”，能不能成（chéng）为中国企业（yè）转型的一种典范？
本次复旦文汇管理（lǐ）圆桌（zhuō）论坛上（shàng），三位管理学专家分享了各自的观点。
翻（fān）看（kàn）历史，从上个世纪80年（nián）代开始抓质（zhì）量到品牌到国际化（huà），到现在网络化这样的一个历（lì）程，其（qí）实（shí）海尔一直在（zài）寻求变革。因此，从某（mǒu）个角度来看，海尔管（guǎn）理上的颠覆，并非是对自身过往历史的颠覆，而是对我们经（jīng）典（diǎn）管理理论的颠覆。从转型路径来讲（jiǎng），我认为还是一种延续性的拓展。
海尔冲击了管理学理（lǐ）论
记者：如（rú）何（hé）界定企业的转（zhuǎn）型？企业的转型大致有（yǒu）哪些方面（miàn）的（de）内容?
黄丽华：转型（Transformation）一定是跟变（biàn）革（Change）联系（xì）在（zài）一（yī）起的，相（xiàng）较而言，前者更为彻（chè）底（dǐ）。一个企业的转型往往包括八个方面，从战略到组织（zhī）、人、产品、流（liú）程、绩效（xiào）与激励、文化，甚（shèn）至资源（yuán），都跟以前（qián）发（fā）生了变化。如果是组织变革的话，可能只（zhī）是某一个方（fāng）面，比如只是（shì）人（rén）力资（zī）源（yuán），或只（zhī）是战略。但是转（zhuǎn）型一定是比较全（quán）面的，一个企业（yè）的方方面面都随之发生（shēng）变化（huà），而不只是单一（yī）方面的变革。
企业转（zhuǎn）型，战略先行。战（zhàn）略变了，企业的（de）使命（mìng）、文化都会随之（zhī）改（gǎi）变。转型中的海尔（ěr）正（zhèng）是（shì）如此。我们可以看到（dào），随（suí）着（zhe）海（hǎi）尔战略（luè）转型，其使（shǐ）命、文化（huà）、组织形态（tài）、员工（gōng），直（zhí）至资源都发生了变化。以（yǐ）使命和文化为例，今（jīn）天海尔的使命是“我的生活智慧（huì），你的智（zhì）慧生（shēng）活”，这（zhè）已（yǐ）经与以往完全不同。海尔的“双（shuāng）创”文化（huà），30多年来能够不断引领海尔的进步。
彭贺（hè）：企业转型，按照业务层面来看：
一（yī）是并购转型，比如（rú）浙江（jiāng）的宋城演艺收购（gòu）直播平台“六（liù）间房”之类。这种转型方式效率最（zuì）高（gāo），但接下来会面临业务如何（hé）整合的（de）难题（tí）。
二是（shì）退出转（zhuǎn）型，比（bǐ）如IBM出售PC、低（dī）端服务（wù）器业务，企业出售那些与未（wèi）来战略（luè）方向（xiàng）不吻（wěn）合的业务。
三是（shì）企（qǐ）业（yè）全面（miàn）转（zhuǎn）型，这（zhè）是企业基（jī）于对变化的环境考虑做出（chū）的（de）战略调整，这一类转型缓（huǎn）慢而激烈。
四是创（chuàng）业转型，企业进入新的业（yè）务领域，通过创投方式或者成立独立（lì）的事业部发展全新业务。
记者（zhě）：海尔最近一次（cì）的转型动作很（hěn）大，对（duì）业（yè）界造成不小的冲击，各位（wèi）如何评价?
苏勇：我认为，海尔本轮转型对传统管理学理论、经济学理论形（xíng）成了冲（chōng）击，甚至是颠覆（fù）。海尔现在的小微组（zǔ）织，有的是自成一（yī）体完成所有生产工序（xù）的。我（wǒ）认为这种做法，某种（zhǒng）程度（dù）上是（shì）对（duì）亚当.斯密的分工提高效率理论的一（yī）种颠（diān）覆。
经济（jì）学（xué）理论中有个著名（míng）的科斯定理，其核心内（nèi）容是：企（qǐ）业产生的必要性，在于成立一（yī）个组织，用（yòng）交易费用比较低的内部交易来取代交易（yì）费用（yòng）比较高的市场交（jiāo）易。
但现在，海尔正在逐步用（yòng）市场化的连接取代内部交（jiāo）易，实际上是内部的（de）市场化（huà）运作。比如张瑞敏将在册员工变成在（zài）线（xiàn）员工，解除传统的雇佣关系，借助互联网，使企业（yè）与员工通过（guò）市场方式相连接（jiē），以市场竞（jìng）争的方式降低交易费用（yòng）。
比如在组织架（jià）构上，海尔今（jīn）天实行的这种“小微化组织”，实质上就是企（qǐ）业（yè）结构扁平化，去掉中层管理，“人单合一（yī）”，把（bǎ）每个（gè）员工和市场直接（jiē）连接起来（lái），促（cù）使（shǐ）他（tā）们去（qù）关（guān）心（xīn）整个组织的生（shēng）态，从而在根本上（shàng）治愈让人头痛的“大企业病”。
再比如人（rén）力资源（yuán），转（zhuǎn）型后，海尔（ěr）的每个员（yuán）工都成了自己的老板。海尔通过企（qǐ）业内部市场化的结算（suàn）方式，充分调动员工的积极性，真正让员（yuán）工（gōng）做到（dào）自（zì）我驱动。这种模式，颠覆了既往的人（rén）力资源管理理论（lùn），或许更加适应（yīng）现在年轻人（rén）的工作状态。
黄丽华（huá）：我（wǒ）觉得海尔现在（zài）的转（zhuǎn）型是属于一种延续性的拓展（zhǎn）。这（zhè）种延（yán）续是（shì）基于它（tā）原先的（de）产品，然后再进行拓展，特别是进行产品的互联（lián）网（wǎng）化（huà）拓展。
海尔原来是做白色家（jiā）电的（de），现在它的转（zhuǎn）型（xíng）是围绕（rào）终端产品的（de）用户使用场景构建起来的。
转型后，海尔今天的每一款产品，都能成长为一个服务（wù）于用户的产（chǎn）品系统，最（zuì）终走向一（yī）个产（chǎn）品的特定生态体系（xì）。比如冰箱，本身只是个硬件（jiàn），但如今的（de）智能冰箱（xiāng）都嵌入（rù）了（le）微电脑、感知系统（tǒng）等，将“硬件”和“软件”结合了起来，并增（zēng）加了“互联部（bù）件”，使硬（yìng）件产品自己（jǐ）直接（jiē）与互联（lián）网（wǎng）相链接，可搜索、可追踪，使冰箱这个产品与电商相连、与使用者直接交互、通过App与主人相（xiàng）连。
如今（jīn）年轻的消费人群，购买（mǎi）习惯都是先上网再购买。未来（lái）如果一款产品在互（hù）联网上毫无痕迹，必（bì）然（rán）会被淘汰（tài）。
最后，海尔关注用产品（pǐn）的人，即用户，并通过人性（xìng）化的产品（pǐn）设计为他（tā）们提供服务。比如（rú）让冰箱记录（lù）用户每天（tiān）所（suǒ）拿走的食（shí）物（wù）量，甚（shèn）至（zhì）计算（suàn）拿走的卡路里量，当冰箱感（gǎn）知某件（jiàn）物品需（xū）要预定（dìng）时及时通知（zhī）用户……这些功（gōng）能，都是在（zài）设计之（zhī）初就充（chōng）分考虑到了用户的使用场景（jǐng）。
我认为，为了适应这种产品的（de）延续性拓（tuò）展（zhǎn），海（hǎi）尔才有了企业管理和（hé）运营上（shàng）若干（gàn）的变（biàn）革和转（zhuǎn）型。翻看（kàn）历史（shǐ），从上个世纪80年（nián）代开始抓质（zhì）量（liàng）到品牌到国际化，到现在网（wǎng）络化（huà）这样的一（yī）个历程，其（qí）实海尔一（yī）直在寻（xún）求（qiú）变革。
因此，从（cóng）某（mǒu）个（gè）角度来看，海（hǎi）尔（ěr）管理上的（de）颠覆，并非是对（duì）自身过往历（lì）史（shǐ）的颠（diān）覆，而是对我们经典管（guǎn）理理论的颠（diān）覆。从（cóng）转（zhuǎn）型（xíng）路径来讲，我认为还是一种（zhǒng）延续性的拓展。
彭贺：海尔组织（zhī）结构的改变（biàn）也（yě）非常彻底。传统（tǒng）企业的组织结构是（shì）正三角形的，海（hǎi）尔以前也（yě）是。但现在，海尔已经将“正三角”改变为“倒三（sān）角”模式---普通员工（gōng）到了（le）组织结构的最上层。企（qǐ）业现在完全是扁平（píng）化的平台运作模式（shì），“创客”、“小微”等（děng）都（dōu）是小团队运作。
海尔员工也发生了（le）转型，只有“创客”、“小（xiǎo）微主”、“平台主”三（sān）类（lèi）角色，提（tí）倡“人人是创客”的组织模式。海尔对“创客”、“小微”进（jìn）行激励、考核，不再仅仅评价其经营业绩，而（ér）加入网络价值指标。这种在组织架构上的不（bú）断创新（xīn）探索，非（fēi）常（cháng）大胆（dǎn）。
我们（men）应该向海尔学什么
海尔的转型重新定义了四（sì）个角色或关系：
一个是重新定（dìng）义了“员工”，把以前被（bèi）动听命的员工，变（biàn）成“自（zì）燃型创客”；
二是（shì）重新（xīn）定（dìng）义了（le）“管理者（zhě）”，从（cóng）发号施令的角色（sè）变成“服（fú）务（wù）平台的搭建（jiàn）者”；
三是（shì）重（chóng）新定义员工和管（guǎn）理（lǐ）者之（zhī）间（jiān）的关系，让相（xiàng）互博弈（yì）变（biàn）成（chéng）合（hé）作共赢；
四是重（chóng）新定义了（le）员工和企业之间（jiān）关（guān）系，由员工提供服（fú）务、企业发放工（gōng）资（zī），变成员（yuán）工提供服务、顾客提供（gòng）费用，实现“我的（de）价（jià）值我创造，我的增（zēng）值我分享”。
记者：海尔（ěr）的转型对（duì）我们有什（shí）么启示?
黄丽华：我觉（jiào）得（dé）主要有三点（diǎn）。
第一，“硬件+软（ruǎn）件+互联+用户”的四层叠加（jiā）形成了一个（gè）强大的产品系统，再拓展（zhǎn）开去，则可以形成一个产（chǎn）品生态体系（xì）。仅（jǐn）以冰（bīng）箱为例，这一个产（chǎn）品就可以互联许多产业（yè），如电子商（shāng）务、各类食（shí）物的供应商（shāng）、电视、广（guǎng）播等等，形成一个为用户服务的生态体（tǐ）系。
第二，用户思维。从（cóng）“客户”到“用户（hù）”，这是一个本质上的转变。“用户思（sī）维”的本质是（shì），当我们在设计产品时，其实是在设计（jì）用（yòng）户（hù）的（de）使用场景，是站在（zài）用户角度（dù）上（shàng）去了解（jiě）他们（men）的需（xū）求，去与他们互动，并且给用户赋权、赋能（néng），给（gěi）用户一个平台去表达他们（men）的情绪和需（xū）求。这样，企业才有可能基（jī）于用户的需求（qiú）快速迭代，不断扩充产品线。
第三，以团队为核心的（de）组织（zhī）运（yùn）行机制。如今市场变化太快，能否（fǒu）快速响应市场，取（qǔ）决于（yú）企业团（tuán）队是否快速高效。有人认为，今天的国有企业（yè）做互联网很难成功，为（wéi）什么？是机制没有给团队赋予足够（gòu）的权力，使之能快速响应（yīng）市场（chǎng）。
互联网企业基本上都是团队化运（yùn）作，产品需（xū）要根据用户的（de）需求不断快速（sù）更（gèng）新（xīn）、升级，这种速度和（hé）效（xiào）率（lǜ），在国企现有的运营模（mó）式下很难做到。这一点，海尔（ěr）的组织运（yùn）行机制（zhì）有（yǒu）可学习（xí）之处。如何把僵硬的组织变（biàn）成一个（gè）有（yǒu）机的整体，而有机体（tǐ）里的细胞则是一个个（gè）的小团队---给（gěi）小团队赋权赋（fù）能（néng），使其（qí）充分发挥潜力和能量，是（shì）很（hěn）多（duō）企业亟待解决的问题。
苏勇（yǒng）：管（guǎn）理学（xué）一直有这（zhè）样一句话：管理无定法。海尔做这种“小微化”的探索，应当肯定它是一种非常有益的企业探索转（zhuǎn）型的类（lèi）型，尽（jìn）管它（tā）还不能作为一种唯（wéi）一的（de）模式（shì）或者典（diǎn）范（fàn）。在当今企业竞（jìng）争日益激烈的情况下，像（xiàng）海（hǎi）尔这类大规模制造（zào）企业千方百计（jì）避免（miǎn）“大企（qǐ）业病”，提升（shēng）组织（zhī）应对（duì）市场的（de）灵敏度（dù）和竞（jìng）争力（lì），更好（hǎo）激发员工积极性，这（zhè）种努力，值得所有（yǒu）公司（sī）借（jiè）鉴。
随着科技（jì）的进步、消费者需求的转变（biàn），中国的企业都面临（lín）着转型的（de）问题（tí），但如何转，其实是（shì）没（méi）有一种统一模式（shì）的（de），大家都在摸索着前进，因地制宜（yí），因时（shí）制宜，因（yīn）事制宜。学海尔，一是学不断进取的改革精（jīng）神，二是（shì）学克服（fú）大企业病的组织变革，三是学“人单合一”，将每一个员工和（hé）市场相连接。
彭贺：海（hǎi）尔的（de）转型（xíng）重新定义了四个角色或关系：
一个是（shì）重新（xīn）定义了“员工”，把（bǎ）以前被动听命的员工，变（biàn）成“自燃（rán）型（xíng）创客”；
二是重新（xīn）定义了（le）“管理者（zhě）”，从发号施令的角色变成“服务平台的搭建者”；
三（sān）是重新定义员工和管理者之间（jiān）的关系，让相互博弈变（biàn）成合作共赢；
四是重新定义了员工和企业（yè）之间关系，由员工（gōng）提（tí）供（gòng）服（fú）务（wù）、企业发（fā）放工（gōng）资，变（biàn）成员工提供服务、顾（gù）客提供（gòng）费（fèi）用，实现“我的价值我（wǒ）创造，我（wǒ）的增值我分享”。
记者：海（hǎi）尔的转型（xíng），专注（zhù）于如（rú）何更好发挥人的（de）因素（sù），这（zhè）点给人印象（xiàng）非常深刻。
苏勇（yǒng）：我认（rèn）为张瑞敏的（de）企业家精神，非常值（zhí）得广大（dà）企业经营者（zhě）学习。知名企业（yè）转型，伴随的（de）是外界高度（dù）的关注，因此压力会很大。而（ér）张瑞（ruì）敏勇气可嘉，并且有着对世（shì）界经济形（xíng）势变化和企业发展趋势极强的感悟。
张瑞敏今年68岁，他选择变（biàn）革的时候，我去（qù）采访过他，他说：“对我来（lái）说最大（dà）的（de）考验是，一方（fāng）面我要做这么大的转型，另一方面，还要维持海（hǎi）尔的利润不下降（jiàng），甚至不（bú）降（jiàng）反（fǎn）增。”海尔能（néng）够有（yǒu）今天的影响力，张瑞敏应该可以说是功成名就了，但（dàn）他仍愿（yuàn）意大胆追求革新。他（tā）说，没有永远（yuǎn）的企业，只有时（shí）代（dài）的企业（yè）。这句（jù）话让我相信他是有理（lǐ）念支撑（chēng）的（de），所以他不断（duàn）地（dì）去（qù）探（tàn）索（suǒ），主动拥抱变化，这点我非常钦佩（pèi）。
企业家（jiā）”entrepreneur”一词是从（cóng）法语中借来的（de），原意指“冒（mào）险事（shì）业的经营者或组织者”。衍生（shēng）至今（jīn），就是指不断（duàn）地创新、不断地探索。互联（lián）网时（shí）代，一切都在（zài）快速地（dì）迭代更新，企（qǐ）业如果不主动（dòng）拥抱变（biàn）化，很快便会被淘汰（tài）。柯达、诺基亚这（zhè）样鲜活的例子就摆在眼前，企（qǐ）业经营者（zhě）们应时刻引以为戒。
黄丽华：人始终是企（qǐ）业最核心的（de）要（yào）素。转型能否（fǒu）过程，是否有类似张瑞敏这样有思想、有（yǒu）前瞻的企业家，是（shì）非（fēi）常关键（jiàn）的要素。
2012年的时候（hòu），张瑞敏提出了海尔要做网络化的战略，那个时候（hòu）大（dà）家都知道互联网，也觉得将（jiāng）来人（rén）的行为会改（gǎi）变，尤其是消费（fèi）者（zhě）的行为会改变。但是多数企业家并（bìng）没有把这样的认识，真正跟企（qǐ）业（yè）的实践（jiàn）结合（hé）起来，而张瑞敏（mǐn）做到了。我觉得如果没有张瑞（ruì）敏这样的领导者，也（yě）不（bú）会有今天的（de）海（hǎi）尔。
彭贺：能不能激（jī）发（fā）员工活力，是转型成功与否的关键。通过组织（zhī）架构的变化，对一线员工（gōng）进行（háng）“授权赋（fù）能”，这样做意味着（zhe）为了（le）追求企（qǐ）业的整体利益，需要给予员工更多参与决策（cè）的权力。
中国企业转型路在脚下
随着科技的进步、消（xiāo）费者需求的转变（biàn），中（zhōng）国（guó）的（de）企业都面临着（zhe）转型的问题，但如何转，其实是没有一种统（tǒng）一模式的，大家都在摸索着前进，因地（dì）制宜，因时制（zhì）宜，因事制宜。学海尔，一是学不（bú）断（duàn）进取的（de）改革精神（shén），二是学（xué）克服（fú）。
记者：中（zhōng）国企（qǐ）业转型面临着哪些挑战?
彭贺：第一，思想观念上（shàng）转（zhuǎn）型。比如很多老企业的领（lǐng）导者，甚（shèn）至连微（wēi）信都不（bú）会（huì）使用，如何（hé）才能有转型（xíng）的想法？
第（dì）二，是人才的储备，要使（shǐ）用有创新思维的人（rén），仅（jǐn）仅依靠（kào）原有的（de）人员很难成（chéng）功。
第三，领（lǐng）导（dǎo）力问题，企（qǐ）业领导者是不是具有洞察力和掌控力。
第（dì）四，组织架构上必（bì）须（xū）创新，当（dāng）新（xīn）业务和（hé）旧（jiù）业务发生冲突时，最好（hǎo）要分开（kāi）来（lái）。
黄丽华：企业要（yào）跟上时代的潮流甚至引领潮流，就必须去学习。
中国企业的互联网化转型，没有一个（gè）现成的模版。即便是学习海（hǎi）尔，也应该是学习它的某些超前的概念，比如跨界的思维。企业如果是以（yǐ）用（yòng）户为中心，就必须（xū）要有一种跨界的思（sī）维，才能够去做好互联网（wǎng）化的转型（xíng）。此外，企业还需要具备（bèi）互联网思维，比如产品和业务的（de）快速迭代等。
其次，企业转型的挑战之一，是如何（hé）处理好增量与存量的关系。企业不可能一下子丢掉已有的东西（xī）即存（cún）量部分，去（qù）做完（wán）全（quán）新的东西。比如（rú），员工方面，有老员工和新员工（gōng）；客户方（fāng）面，有（yǒu）老（lǎo）客户和新客户（hù），会碰（pèng）到如何平衡利益（yì）和（hé）再（zài）分配的问题。转型还涉及到各类资（zī）源的矛盾和冲（chōng）突，企业要学会平衡和（hé）化解这（zhè）种矛盾。
苏勇：企业转型中，平衡各方利益至关重要，它（tā）直接关系到转型的成（chéng）功与否。其中（zhōng）的关键，是要找到各（gè）方利益（yì）的共同点。对员（yuán）工而言，就是如何激（jī）励的问题。
海尔转型适应当今互联网时代员工心态（tài）。有研究证明，越是年轻员工（gōng），越希（xī）望从（cóng）事（shì）有挑战性的工作。而且在大众创（chuàng）业、万众创（chuàng）新（xīn）的形势下，员工都有着创业的愿望，年轻员工（gōng）尤甚。因此海尔的“企业（yè）平台（tái）化、员工创（chuàng）客（kè）化”的（de）理（lǐ）念（niàn）及配（pèi）套做法，顺应了员工心态，也使得员工利益通过（guò）自（zì）身努力（lì）得到（dào）优化，而（ér）企业也（yě）通过这（zhè）种变革提升（shēng）竞争力。
相对而言，传统国（guó）企面临的转型难度更大。国企转（zhuǎn）型，激发（fā）企业（yè）家精神很难（nán），所以需要不（bú）断（duàn）改革，混合所有制可能（néng）是一种有（yǒu）效探索，国资委刚出台的员工持股（gǔ）政策（cè）也是（shì）一种探索。此外，要真（zhēn）正实行企（qǐ）业家（jiā）从市场选（xuǎn）聘，不能用管干部手段来管企业家（jiā）。
需要指（zhǐ）出的是，对于海（hǎi）尔转型（xíng），我们也（yě）要（yào）看（kàn）到可能存在的问题。比如（rú）“小（xiǎo）微化”确（què）实产生了良好（hǎo）的效果（guǒ），但其实不少员工（gōng）感觉还是（shì）蛮失落的（de）。为什么（me）？因为没有雇（gù）佣（yòng）关系，员工失去（qù）了（le）归属感。不仅（jǐn）如此，给管控也带来极大的难度（dù），员工（gōng）的凝聚力、向（xiàng）心力有可能会降低，竞（jìng）争性强了，合作精神也会有可能降低……这都是今后（hòu）可能（néng）遇到（dào）的（de）问（wèn）题。
记者：如何衡量企业转型是否最终成功?
彭贺：转型是一个不断推（tuī）动优化的（de）过程，即便是海尔（ěr）的转型，也还在路（lù）上。如果（guǒ）一个企（qǐ）业形成了新（xīn）的竞争（zhēng）优势、在（zài）业绩上也获得了（le）预期的成功（gōng）、内部组织（zhī）架构也相对稳定清晰，可以（yǐ）说它的转型暂告（gào）段落（luò）。
苏勇：中国（guó）企业（yè）转型的路径还在不断摸索（suǒ）中。就制造型企业而言，提升技（jì）术含量、提（tí）升产（chǎn）品（pǐn）附加值、真正激发企业活力、国有（yǒu）和（hé）民营企业机（jī）会均等、政府简（jiǎn）政放权等，都（dōu）有（yǒu）待进一步提升。
黄丽华：我觉得，今天企业的转型（xíng），很（hěn）重要的背景就是（shì）互联（lián）网（wǎng），所以（yǐ）说企业（yè）的转型是（shì）否成功，至少要具备（bèi）三大（dà）特征。
第一（yī），充分发挥了互联网的价值。即（jí）要充分利用互联网等（děng）IT技术，连接各类相关利益的人、连接（jiē）产品和服务以及用户的使用（yòng）场景，发挥信息（xī）系统的能量（liàng）。
第二，企业（yè）管理、运作各环（huán）节都实现了互联网融合。即实（shí）现产（chǎn）品与服务的闭（bì）环化、用户的在线（xiàn）化（huà）、业务流程的信息化、合作经营的网（wǎng）络化。
第三，也是最核心的，企（qǐ）业要创造新的价值。这包（bāo）括企（qǐ）业是否用（yòng）新的方式、方法向（xiàng）市场和用户提供（gòng）新的产品和（hé）服务内容？企业是否形成（chéng）了新的成本结（jié）构、即用更低的成本向市场提（tí）供产品（pǐn）和服务（wù）？企业是否为用户提供了新的（de）体验（yàn）、及（jí）是（shì）否让用（yòng）户感知到更快、更（gèng）便（biàn）捷、更省钱、更有趣（qù）？ 如果一个企业只是为了转型（xíng）而转型，那是没有意义的。
（作者张晓鸣（míng）为文汇报记者，黄丽华（huá）为复旦大学管理学院党委书（shū）记，苏勇（yǒng）为复旦大（dà）学管理学院企（qǐ）业管理系主任，彭贺为复旦大学管理学院企业管理系（xì）副教授。）
