在人力（lì）资（zī）源管理中（zhōng），绩效管理是我们公认（rèn）的难（nán）点（diǎn），而对绩效管理实（shí）施中，研发部的绩效考核（hé）体系（xì）是难点（diǎn）中的难点。大家（jiā）都非常清楚研发工作的特殊性：没有固定上（shàng）班时间，没有明确的业务流程，产品研发与（yǔ）其他业务和职（zhí）能工作相比（bǐ）具有（yǒu）周（zhōu）期性、创新性和可控（kòng）性（xìng）差等特点。研发（fā）类人员（yuán）的考核也相对企业中（zhōng）其他人员的（de）考核较为（wéi）困难（nán），主（zhǔ）要原因（yīn）在于相对其他职能（néng）或者业务人员的绩效考核，传统的（de）绩效考核（hé）方法很难满足对研发人（rén）员的（de）考核要（yào）求，并（bìng）且即使按照传统（tǒng）的定性或者定量方法做出来（lái）的绩效考核体系（xì），也不具有科学（xué）性、操（cāo）作型和时效性（xìng）等，这是人力资源管理者特别是做绩效（xiào）管理者（zhě）非（fēi）常头（tóu）痛的事，考核不好，会产生严重的（de）人才流失。那（nà）么，如何（hé）对研（yán）发部门和研发（fā）人员进行绩效（xiào）考核呢？
本人（rén）有幸参（cān）加（jiā）了一次有关IPD的培训，培训（xùn）结束后，我（wǒ）的思路豁（huō）然开朗了，用IPD管理原理设计研（yán）发部绩效考（kǎo）核不是一（yī）个很好的方法吗（ma）？于（yú）是我对公司的研发部重（chóng）新设计（jì）了一套绩效考核方（fāng）案，通过几个月试行基本达到了预期目（mù）标，现将（jiāng）设计（jì）思路（lù）分享给大家（jiā）。
在谈如何设计绩效考核体系前（qián），我先给大（dà）家介绍一（yī）些IPD知识。IPD是Integrated Product Development的（de）缩写（xiě），中文（wén）译为“集成产（chǎn）品开发”，是一套领（lǐng）先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法，是业界流行的最佳实践，它的起源（yuán）是美国80年代出现的PACE（产品及周（zhōu）期优化法）理论。其核心思想是：
o 新产品开发是（shì）一项投资决（jué）策；
o 基于市场（chǎng）的开（kāi）发；
o 跨（kuà）部门、跨系统的（de）协同，用跨部门（mén）的产品开发团队（duì）（PDT：Product Development Team），通过有效（xiào）的沟通、协调以及决策，达（dá）到尽快将产品推向市场的目（mù）的；
o 异步开发（fā）模式（shì）；
o 重用（yòng）性，采用公用（yòng）构建模块（CBB：Common Building Block）提高（gāo）产品开（kāi）发的效（xiào）率；
o 结构化的流程。
IPD集（jí）成（chéng）了代表业界（jiè）最佳实践（jiàn）的诸多（duō）要素，具体包括异步开发与共（gòng）用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分（fèn）析、优化（huà）投资组合和衡量标准共七个方面。这七个方面又从三个（gè）方向来概括：
一是市场（chǎng）管理，市场管（guǎn）理包括需求分析、优化投资组合；二是流程重整，包括跨部（bù）门团队、项目和管道管理、结构化流程；三是产品重组，其包括基础（chǔ）模块、衡（héng）量标准。
IPD的框架可以概括为两个跨部（bù）门（mén）团队（duì）（IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团（tuán）队和PDT，Product Development Team，产品开发团队）、两大流程（市场管理流程和开发（fā）流程（chéng））和（hé）一系列的要素。这些要素可（kě）以归纳为跨部门团队、结构化流程、一流的子流程（chéng）、考（kǎo）评、IPD工具几个方（fāng）面（miàn）。根据这一框架（jià），IPD提供了一整套运作机制（如IPMT决（jué）策机制、PDT组（zǔ）织运作机（jī）制），并展开为分（fèn）层次的业务流程，直到细化为操作指南和模板。所（suǒ）以，IPD作为一（yī）种产品开发模（mó）式是非常完整和（hé）具有很强的可（kě）操作性的（de）。
通过上面一些简单的介绍，我们看到，IPD是个很好的（de）研发管理工具，在这个（gè）工具中，主要（yào）涉及到项（xiàng）目（mù）的立（lì）项（xiàng）（包括市（shì）场需求分（fèn）析、成本费用预算、产品预期效果（guǒ）等）、产（chǎn）品研发（fā）流程、项目团队管理及职责等，IPD产品开发流程（chéng）被明确地划分为概念、计划（huá）、开（kāi）发（fā）、验证、发（fā）布、生命（mìng）周期六个阶段（duàn），并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评（píng）审点（diǎn）上的（de）评（píng）审已不是技（jì）术评审，而是业务评审，更关注产（chǎn）品的市场定位（wèi）及盈（yíng）利情况。决策（cè）评审点有一致的衡量标（biāo）准，只有完成（chéng）了规定的工（gōng）作才能够（gòu）由（yóu）一个决策（cè）点进入下一个决策点（diǎn）。我们要从一些关（guān）键历程中的节点（diǎn）的输入和输出入手，建立（lì）绩效考核指标体系和目标管（guǎn）理（lǐ）体系，特别是建立目标（biāo）管理体（tǐ）系（xì），它有利于（yú）我们管理研发（fā）团队或项目（mù）团队（duì），也有利于我们的绩效考核体系的建立。因此，我认为建立研（yán）发部绩效考核体系应从以下几个方面入（rù）手：
1. 建立目标管理（lǐ）体系（xì）
研发部（bù）要根据（jù）公司（sī）发展战略和目标，制定出本部门的工作计划和（hé）目标，根据部门的计划（huá）和目标建立研发人（rén）员的目标和具体行动计划，并将计（jì）划分解到每个月和每个团队里。只有建立了目标管理体系，才有（yǒu）利于我们对研发（fā）工（gōng）作（zuò）进展程度和效（xiào）果进（jìn）行跟踪了（le）解和评价。
2. 建立项目管理体（tǐ）系
研发部的工作很（hěn）多都是一（yī）个（gè）团队来实现（xiàn），大部分是以研发项（xiàng）目（mù）小组来运行，因此（cǐ），建立项目管理体系就成了必（bì）然。在项目管（guǎn）理（lǐ）体系（xì）中（zhōng），我们明确项目团队每位成员的职责和权限（xiàn），明（míng）确（què）项目管理流程，包括项目立项、管（guǎn）理、控制、审批、核算（suàn）、预算等（děng）管理流程。
3. 建（jiàn）立有效的（de）项（xiàng）目预算（suàn）管理体系
预算体系的建（jiàn）立是（shì）项目管理成功（gōng）实施的前（qián）提，在项目（mù）预算管理体系（xì）中，我（wǒ）们（men）要明（míng）确从项目构思到立项（xiàng）、产品设计和研发（fā）、产品试产和试销等（děng）各环节成本预算，以及研发（fā）周期的确定等，只有建立预算（suàn）管理体系，我们的考核才有目标和（hé）针对性，考核才具备有效（xiào）性。
4. 建立项目管理负责人（rén）制（zhì）
一（yī）个研发（fā）项（xiàng）目成功与否与项目管理负责人有很大关系（xì），他如（rú）何（hé）利（lì）用资源非常关键，他的（de）工作激情、责（zé）任心（xīn）、能力和素质以（yǐ）及具备的专业（yè）技能决（jué）定了一个研发项目能（néng）否成功。建立项目负责人制，就是提高项（xiàng）目（mù）负（fù）责人工作的积极性和主（zhǔ）动性。
有了上面四个基础管理体系，那（nà）么，我们还要（yào）从（cóng）绩效考核指标体系的角度建立以下体系：
1. 建立基于研发人员胜任能力的考核体系（xì）
我们希望通过考核来促（cù）进（jìn）研发人员（yuán）能力的提（tí）升（shēng），从（cóng）而提高研发人员的研发能（néng）力和（hé）公司整体的研（yán）发能（néng）力，这种基于研发人员能力的（de）绩效（xiào）考核体系更（gèng）多（duō）采用（yòng）胜任（rèn）力（lì）模型进行（háng）能力评（píng）估，即建立（lì）研发人员的胜任素质（zhì）模（mó）型，针（zhēn）对研（yán）发人员（yuán）的关键（jiàn）职位序列，提取关键胜任素（sù）质。如（rú）研（yán）发知识、新产品（pǐn）设计能力、创新能（néng）力、项目管理（lǐ）能力、成就导（dǎo）向和（hé）思维能力（lì）等。根据（jù）提取的研发人（rén）员的关键能力素（sù）质，对能体现关键能力素（sù）质的关键行（háng）为设计评估（gū）问卷和评估（gū）方（fāng）式，从行为的角度去（qù）评（píng）估研发（fā）人（rén）员的能力。
2. 建立（lì）研（yán）发（fā）项（xiàng）目积分制
由于一个项目有许多人组成，而且每个人参加不同的研发项目团队，因（yīn）此，我们根据该员工参加项（xiàng）目期（qī）间的作用和重要性等，确定该员工的（de）项（xiàng）目成（chéng）绩，然后将该员工参加（jiā）的所（suǒ）有项目成绩相加为该员工（gōng）业（yè）绩。
3. 建立研（yán）发项目考核体系
我们根据项目（mù）的特（tè）点建（jiàn）立（lì）研发项（xiàng）目绩效考核体系，一般从以下（xià）入手：
和其他部门的绩（jì）效考核一样，研发项（xiàng）目（mù）绩效考（kǎo）核的（de）激（jī）励也必须跟企业（yè）的发展战略紧密结合，根据公司的研发（fā）策略，从企业战略进行（háng）层层分解，形成对企业战略的（de）支撑，确（què）保公（gōng）司以（yǐ）市场需求为导（dǎo）向（xiàng）研发新品，同时，平衡（héng）好长期指标（biāo）与短期指标之间的（de）关系。
研发项目（mù）的业绩考核指标也（yě）主要来源于公司（sī）战略目（mù）标、研发（fā）小组职责、项目计划等（děng），从（cóng）项目成本、项目（mù）周期（qī）、项目质量和项（xiàng）目（mù）数量（liàng）等四个（gè）维（wéi）度去思考（kǎo），如研发绩效考（kǎo）核（hé）项（xiàng）目就包括新产品开发周期、研（yán）发项（xiàng）目（mù）合格率（lǜ）、项（xiàng）目计划达成率、项目费用控制率、专利（lì）数量等。
通过以上从项目管理体系（xì）、项目考核体系和员工（gōng）素质模型以及项目积分制（zhì）的建立，使我们对研发部门、研发人员等有了一个明确（què）清晰的（de）绩效考核体（tǐ）系（xì），考核就会有针对（duì）性、准确性和实用性。
