在新（xīn）产品开发的（de）组织结（jié）构中（zhōng），项目经理往往扮演着非常（cháng）重要的角色，我（wǒ）们也经常（cháng）听到项目经理发出这样的（de）声音--“保证带领项目团队（duì）按（àn）时完成项（xiàng）目目标”。可是（shì），这（zhè）样的（de）意识（shí）和思维（wéi）方式（shì）就（jiù）够（gòu）了（le）吗？当（dāng）产品在市（shì）场上表现不（bú）好时，项目经理通常（cháng）的反应是： 这是产品（pǐn）规划的问题，这是产品（pǐn）需求的问题……也有一些项目经理（lǐ）最后（hòu）会（huì）再（zài）来分析（xī），这是不是项目团队（duì）执行的问（wèn）题。但（dàn）对（duì）于一名合格乃（nǎi）至优秀的项目经理而言，这（zhè）仍然是不（bú）够的（de）。
在华（huá）为公司内（nèi）部，任正非一直在强调（diào）：让（ràng）工程师成为（wéi）技术商人；我们（men）不要院士，要（yào）院土。强调（diào）工程师的（de）商人意识和商人思维（wéi），强（qiáng）调要关注产品的商业成功。
在全球领域，世界级的领袖企业，也早将（jiāng）技术商业化作为公司的（de）战略并付诸于实施，如IBM强调从（cóng）思考到服务，让技术（shù）走向（xiàng）市场（chǎng），让技（jì）术满足市场与客户的（de）需（xū）求（qiú）；而微软的（de）人才战略是只招既懂技（jì）术又懂经营的（de）经营人士。
那么，作为产（chǎn）品（pǐn）实现中管理项（xiàng）目的重（chóng）要角色，项目经理不也应该成为（wéi）一个项目商人，关注项目成果的最终商业成（chéng）功吗？
我们先试（shì）着从组（zǔ）织结构的角（jiǎo）度来分析一下项目（mù）经（jīng）理的角（jiǎo）色（sè）。
在一个（gè）企业的早期的（de）典型组织结（jié）构中，如图1-A所示，通常由负责人(或创（chuàng）始团（tuán）队)，直接（jiē）管（guǎn）辖各（gè）个领（lǐng）域的执行人员，其（qí）管理结构是高度的扁平化结构。（为（wéi）了下文阐述的方便（biàn），此处将（jiāng）图1-A转化了一下形式，将负责人角色从图（tú）上方移至左方（fāng），如（rú）图1-B所示，两（liǎng）图之间，除了图形上的偏差（chà）外，其内（nèi）在的管理、汇报（bào）、负（fù）责的组织关系是（shì）一致（zhì）的。）负责（zé）人除（chú）了（le）关注（zhù）整体团（tuán）队的（de）执（zhí）行表（biǎo）现外（wài），还（hái）要对团队所交付（fù）成果的市场表现负责（zé），对整体（tǐ）团（tuán）队的经营（yíng）成败负责。
随（suí）着企业（yè）业务的持续发展和（hé）团队壮大（dà），当将（jiāng）图1-B这样的组织（zhī）单（dān）元，复制成更多的同（tóng）样经营（yíng）能力的组织单元，形（xíng）成图2的组织时（shí），每一个横（héng）向的组织单元都保持（chí）图（tú）1-B的扁平化结构。这时，各组织单元（yuán）也按照前述图1的运作模式，各组（zǔ）织单元的负责人，除了关注团队的执行（háng）表现外，同样（yàng）也要对市场表现、对商业成功负（fù）责。图2这种组织形式可（kě）以暂称之为经营单元联合体。
早在1996年，美国（guó）的壳牌公司就鼓励内（nèi）部创新，推（tuī）行公司内的新业务孵化模式（shì）: 由企业（yè）内部员（yuán）工（gōng）识别出商业机会点（diǎn），经过商业分析和商业计划的评（píng）选，由（yóu）公司对该商（shāng）业（yè）机会进行项（xiàng）目投资，员（yuán）工（gōng）们形（xíng）成项（xiàng）目小（xiǎo）组，由项目（mù）小组（zǔ）对项目进行整体（tǐ）运（yùn）作，并对商业（yè）机会的成功负责（zé）。华为（wéi）公司（sī）内部（bù）也有类似的定（dìng）期进（jìn）行的新业务领域的商业计划评选和内部投资。此类商业模式就是将图1-B复制成图2进行（háng）多经营单（dān）元运（yùn）作的经典案例。
当图2的复制单元逐步（bù）增加的时候，各（gè）单元之间的同样功能角色之间（如软（ruǎn）件（jiàn）开发人员），配置一个（或多（duō）个）该领域的专（zhuān）家（或专家委员会）进行专业能（néng）力的指导和训练，将可大大提升各（gè）单元执行人员的工作能（néng）力，从而（ér）提升各经营单元即项目团队的总体（tǐ）执行能力。而（ér）这样的组织架构，正是目前新产品（pǐn）开发（fā）领域中的优秀组织（zhī）实践：矩阵式组（zǔ）织（zhī）结构。
虽然（rán）在绝（jué）大（dà）多数企业中，实际的组（zǔ）织形式演变（biàn）过程（chéng），与上文提到的直接从图（tú）1复制（zhì）形成图2的过程不一样（yàng），而是先从图1发展成职能式组织，当职能部门之间的“孤岛效应（yīng）”逐渐增强（qiáng）时，为打破部门墙而形成横向跨部门沟通协作的需求，由项目经（jīng）理来（lái）扮演（yǎn）横向（xiàng）沟通（tōng）与资源整（zhěng）合的角（jiǎo）色，从而（ér）形成（chéng）矩阵式组织（zhī）结构。但这种演变过程（chéng）的差异并不（bú）影响矩（jǔ）阵组（zǔ）织的内在（zài）要（yào）求（qiú），即由各职能人员组成（chéng）的能力互补（bǔ）的、有完整的端到端、全流程执行能（néng）力的项目小组（zǔ）、应对产品的市场表现和商业成功负责。
然而，在（zài）新产品开发（fā）领域中，有不少企业为了提升工作效率进行了劳（láo）动分工，区（qū）分了产品经理和（hé）项目经理两类角色（sè）：由产品经（jīng）理负（fù）责市场的需（xū）求分析、产（chǎn）品规划和产品生命（mìng）周期的管理；由项目经（jīng）理负责产品开发项目的计划（huá）、开发、验（yàn）证和交付等。于是，有（yǒu）的项目经理（lǐ）就理所（suǒ）当（dāng）然地认为，产品的经营成败是（shì）产品经理的事（shì），项目经理（lǐ）的职责就是负责把（bǎ）产品开（kāi）发项目交（jiāo）付出来（lái）。
我们（men）再回头来看看，如前文所提，在（zài）矩阵组织中项目经理很（hěn）重（chóng）要的职责之一就是要打破职能部门之（zhī）间的部（bù）门墙，建立起良好的跨部门沟（gōu）通和协作的（de）能力，让一切的开发活动都围绕着项目目标来进行。那么（me），当项目经理（lǐ）和产品（pǐn）经理形成分工时（shí），我们（men）为何（hé）又（yòu）会在（zài）这二者之间形成新（xīn）的部（bù）门墙呢？这不是典型的本（běn）位（wèi）主义和对（duì）项（xiàng）目经理（lǐ）角色的狭隘理解吗？
我们都（dōu）知道，在实际的（de）工作中，如（rú）“在开发过程中发现产品的某个需求（qiú）点不合理，到底应该由项目经理牵头去（qù）找产品经理沟通，还是等着（zhe）产品（pǐn）经理发现后牵头来找项目经理协商” 这样的案例，在（zài）职（zhí）责划分上（shàng），是（shì）没有绝对清晰（xī）的界限的，而这时候，基于（yú）大局观（guān）、基于对产品项目的（de）商业成功负责（zé）的指导观念（niàn）就（jiù）显得（dé）颇为（wéi）重要了。只有在（zài）基于职责分工的同时，又具备合作观念（niàn），每人向前（qián）一步，形（xíng）成部门间的流畅衔接（jiē），才是“对商业成功负责”的一些日（rì）常行（háng）为诠释。
所以（yǐ），项目经理应把具备商人思维作为对自（zì）己的一种职业（yè）化的要求，不断（duàn）的进行（háng）学习、思考和总结，持续（xù）加深对（duì）企业经营的理解，对部门及岗位职（zhí）责和分工（gōng）的理解和把（bǎ）握，不断的提升（shēng）自己的综合能力（lì），成为优秀的管理者。
