努比亚-需求科 问：需求（qiú）管理可能是（shì）一些公司的通病，目前我司流程比较（jiào）完善，问题主要在执行层面上（shàng）。比如（rú）需求的锁定（dìng）偏（piān）晚，该如何解决？
孙福生 答：需（xū）求确定比较晚一般情况（kuàng）下是由于（yú）以下几方面原因（yīn）引起的，针对不同（tóng）病（bìng）因应对症（zhèng）下药，以下基（jī）于三（sān）种不同原因进行分析并解答。
1. 公司不重（chóng）视需求开发与管理过程，项目经常“裸奔”，立项后不进行充分的需求开发（fā）与分析，经常在需求相对模糊（hú）的状态下（xià）就进入设（shè）计过（guò）程。
解（jiě）决办法：系统地梳理（lǐ）产品需求开发（fā）与管（guǎn）理流（liú）程，对负责需求开发与（yǔ）管理（lǐ）的（de）几个关键角色（市场（chǎng）人员（yuán）、产品经理、系统工程师）进行合理的分工与集成（chéng），把（bǎ）需求（qiú）调研与收集（jí）、需求整（zhěng）理与分析、需求定（dìng）义与分配、需求转化与（yǔ）跟踪、需（xū）求实现几个过（guò）程进行端到端串联，同步（bù）引入（rù）需求评审机（jī）制（zhì），每个节点进行有效评审。一方面是确保前后分解（jiě）的需求一一对（duì）应，另一方面是确保每一（yī）个（gè）过程（chéng）的需求符（fú）合（hé）该过（guò）程（chéng）的要求时（shí），才能进入（rù）下一环节（jiē），以此（cǐ）来（lái）保证需求锁定及时（shí）、准确、有效。
2. 需求（qiú）开发过程中覆盖不（bú）全面，没有（yǒu）围绕产品包进行需求开发，往往只关注（zhù）了产品（pǐn）的功（gōng）能/性能需（xū）求，却忽略了其他方（fāng）面的（de）需求。
解决方法：首（shǒu）先（xiān），产品需求定（dìng）义一定要有“包需求”的概念，从（cóng）产品价值需求（满足（zú）用户的哪些核心价值）、实（shí）际（jì）产品需求（qiú）（功能（néng）、性能（néng）、包装、质（zhì）量、品牌等）、产品（pǐn）附加需（xū）求（可制造、可服务、可运输安（ān）装、用户体验等）三个层次自内向外地进行（háng）需求分析，可以确（què）保需求的（de）覆盖度相（xiàng）对完（wán）整，不会有重大遗漏。其次（cì），在“包需求”开发过（guò）程（chéng）中一定要覆盖（gài）到能（néng）提供需求信息的所有领域，比如客户、终端用（yòng）户、电商平台、竞（jìng）争对手（shǒu）、行业分（fèn）析报告、各种大会、展会、公司的客服及运维（wéi）窗口，内（nèi）部产品开发团队渠道均要（yào）有效覆盖。收集和汇总相应领域的产品需求反馈（kuì），进行综合（hé）分析，以保证需求来源的全面。有时候，并不是我们（men）无法（fǎ）锁定（dìng）需求（qiú），而是没有考虑（lǜ）到某些需求的来源和渠道，尽可能（néng）地覆盖需求开发（fā）的来源可以有效帮（bāng）助我们提升需求（qiú）开发的效率。
3. 如果（guǒ）以上两点都没有（yǒu）问（wèn）题，但需求转化过程不清晰，产品需求（qiú）定义颗（kē）粒度不够，为开发过程中的需求增减（jiǎn）和变（biàn）更埋下隐患。
解决（jué）方法：完整的需求开发过程根（gēn）据需求在不同过程中的形态和要求（qiú）把需求分为“初始需求、原（yuán）始需求、特（tè）性需（xū）求、系（xì）统需求（qiú）”四个（gè）阶段形态。但很多企业并不清（qīng）楚（chǔ）这些需求的对（duì）应和转换关（guān）系，很多（duō）只（zhī）简单地定义了初（chū）始需求，例如“产品需（xū）要更加便携（xié）、易携带”。这个需求（qiú）实（shí）际上是（shì）客户或者用户的一个诉求，看似需求明确，实则非常（cháng）模糊，我们一般（bān）叫做初始需求。“便携”的标准是什么？是（shì）轻、是小、还是可以移动？没有说清楚。随着产品开（kāi）发的（de）进行，试验了无数（shù）次（cì）把产品做小，但效果不佳，最（zuì）后加了（le）两个轮子实现了便携移动（dòng）的功能。但（dàn）实际上在初始需求描述的基础上继续（xù）分析，是可以定义出“产品安装4 个移动轮（lún），实现推行（háng）”这样的特性（xìng）需求（qiú）的，再（zài）往下如何在产品上安装4 个轮子，大（dà）小、规（guī）格、位置的定义是（shì）系统需求（qiú）的定义（yì）。按（àn）照这个逻辑，一个客（kè）户诉求（初始需求（qiú））可能会衍生出多个特性（xìng）、系统需求，只有逐（zhú）一地向下（xià）分解和分析，才能得（dé）到更（gèng）全面（miàn）、更有（yǒu）价值（zhí）的产（chǎn）品需求。这个传递过程一来可以帮助我们清（qīng）晰完整的定义产品，二来也（yě）可（kě）以把最初的（de）初始需求与最后的产品设计元素建（jiàn）立起一一对（duì）应关系，更（gèng）有助于过（guò）程（chéng）中对需求的跟踪、评审和验收（shōu）管（guǎn）理。
Q2：如何减少需求变更？
努比亚-需求科 问：需求变更较多（duō），比（bǐ）例较大，如何减少（shǎo）需求变更，并进（jìn）行有效的变（biàn）更管理？
孙福生 答：如何减少需求（qiú）变（biàn）更这个话题一定要从变更的源头上谈（tán）起（qǐ），不同的变更原因有不同的改进办法，追本溯（sù）源（yuán），一般一起（qǐ）大量需求变更现场的产生不（bú）外乎两个原因（yīn）：
1. 需求定义不（bú）足、漏洞百出，后期（qī）当然要增加对（duì）所（suǒ）遗（yí）漏（lòu）定义（yì）的需（xū）求。
解（jiě）决（jué）办法: 首先就是项目概念（niàn）阶（jiē）段就把需求定义全面，具体做法（fǎ）可以（yǐ）参考上一个问题中（zhōng）所述的解决办法；其次就是为需（xū）求定义的角色（市场或产品经理）分配需求稳定（dìng）度的指标，在项目（mù）过程的不（bú）同（tóng）阶段，定义（yì）出允（yǔn）许（xǔ）需求变更（gèng）的类别和范（fàn）围是什么，超出范（fàn）围的变更一旦执行，就要反馈到需求定义（yì）角色的绩效中，通过这种方（fāng）法促使需求定（dìng）义人员一开始就把需（xū）求定义（yì）工作做好。
2. 需（xū）求定义不准（zhǔn），严谨度不足，导（dǎo）致后期经常调整，比如需求中（zhōng）本来定义了“通过蓝（lán）牙进行信息传输”的（de）功（gōng）能，但在开发进程中（zhōng）又提出（chū）客户更（gèng）希望通过“Wifi 传输”, 导（dǎo）致需求（qiú）随之变更。解（jiě）决（jué）方法：类似（sì）这（zhè）种现象，要么（me）是需求定义过程缺陷或者人员能力问题，可以根（gēn）据企（qǐ）业能力对需求开发与管理过程进行（háng）优化，并（bìng）对需求分析人员能力进行（háng）提升；要（yào）么就是（shì）需求定义人（rén）员的态度问题，因为变（biàn）更很简单，没有约束，那为什么（me）要花很（hěn）大心思在（zài）前面（miàn）做那（nà）么（me）多功课呢？反正错了（le）可以（yǐ）改。如果是这（zhè）种原因，就必须制定行之有（yǒu）效的措施加以改进和纠（jiū）正：
第（dì）一，改进变更申请流程，所有申请需求变更的来源必（bì）须经过主管领导的审核和（hé）批（pī）准才能（néng）提（tí）交到项目组（zǔ），从源头上正（zhèng）视变更这（zhè）件事，告诉（sù）所有人这是一（yī）件很严肃的事情（qíng）；
第二，严格按照变更流程执行（háng），进（jìn）行充分（fèn）的变更影响（xiǎng）分析（时间延期、成本增加、质量风险（xiǎn），产生的浪费等），把这（zhè）些数（shù）据都反馈给变更申请者（zhě），如果执行变更，申请者就需要对上述的变化负责。事实经验说明，一旦对变（biàn）更（gèng）进行（háng）了充分的数据分析，再把数据反馈给变更（gèng）申请者，很多变更就会（huì）取消，因（yīn）为大家不愿意接受大的变化、影（yǐng）响或者风（fēng）险。之所以原（yuán）来肆无忌惮，是因为变更申请（qǐng）者和项目团（tuán）队（duì）都没有认真分析过变更影响，都以为任何变更都很简（jiǎn）单。所以数据（jù）分析很重要；
第三，建立变更控制委（wěi）员会（huì）（CCB），变（biàn）更交由CCB 裁决，同（tóng）步（bù）按照第（dì）一（yī）点的（de）要求进行记录和统计变更原因，影响变更责任者绩效。通过（guò）以上（shàng）三个措施改进可以大幅（fú）减少无效的变更，同时可以（yǐ）促使上游（需求分析和需求定义）过程做（zuò）的（de）更加精确。同时（shí）也要注意，需（xū）求变更的目的是把产品做好，所以（yǐ）不要认为（wéi）有变更（gèng）就（jiù）一定（dìng）是错的，因为即使（shǐ）你再牛（niú），也不可能一（yī）开始就把所有需求都百分百定义全面和（hé）准（zhǔn）确，只（zhī）是通过以上方法尽可（kě）能（néng）地让这个数（shù）据（jù）逼近（jìn）100%，剩余的按（àn）照变（biàn）更流程正常执行即可。
Q3：需求管理过程中，如（rú）何减少“扯皮（pí）”现象？
酷派-软（ruǎn）件管（guǎn）理 问：在实际执行中（zhōng），困难在于需求的（de）多头管理和下发（fā），出问题的时候互相推责任。怎样（yàng）能够解决这（zhè）些问题，实现有（yǒu）效的需求（qiú）管理？
孙福生 答（dá）：产品需求从“初（chū）始（shǐ）需求、原始需求、特性需求、系统需（xū）求”几个过程（chéng）逐（zhú）级（jí）向下分解，在系统需求层面，把每个需求点（diǎn）分配给不同的开发者，并通（tōng）过需求跟踪矩阵进（jìn）行实时的跟踪与（yǔ）验收，每个（gè）阶（jiē）段评（píng）审都需要对需求的满足度进行评估，而不是（shì）等到（dào）产品验收时才返回来讲说这（zhè）个需求（qiú）没满足，那（nà）个需求没满足（zú），这个时候（hòu）“扯皮”现象就会屡禁不止。所以（yǐ）总结下来（lái）做到以下三点，可很（hěn）大（dà）程度上（shàng）缓解上述问题：
1. 需求细化到系统设计规格，可以落实到具体责任人（rén）；
2. 建立（lì）需求跟踪矩（jǔ）阵进行需求跟踪；
3. 每个（gè）阶段实施（shī）验收（shōu），未满足（zú）的（de）需求当下分析责任。
Q4：需求分析中，调研数据的取样标准为多少？
好帮手-产品经（jīng）理 问：在产（chǎn）品需求分析（xī）过程中，市（shì）场调（diào）研数（shù）据的取样最佳标准为多少（shǎo）？
付（fù）国良 答：在市场（chǎng）调（diào）研之前（qián），会先做市场研究，假定一些前（qián）提和结论，而调查问卷用以验证我们（men）的（de）假设和结论（lùn）的（de）正确性。为了得到较为科学（xué）和全面（miàn）的验证，在成（chéng）本和时间允许的（de）情（qíng）况下，一般应尽（jìn）量多的获取样本；但是如果（guǒ）在时（shí）间和成本（běn）限制较紧（jǐn）的情况（kuàng）下，每个细分客（kè）户群样（yàng）本（běn）量建议不少于100 份。
Q5：产品定义中如何融入（rù）客户需求与（yǔ）用户需求（qiú）？
好帮手-产（chǎn）品经理 问：客户需求与用户（hù）需求的区别？在产品定义中如何（hé）将二（èr）者的需求进行合理（lǐ）融入（rù）？
孙（sūn）福生 答：用户一（yī）般是（shì）指（zhǐ）产品的最终使用者（zhě），客户一般（bān）是指品牌商、运营商、代理（lǐ）商等产品链中（zhōng）与产品运营（yíng）相关的机构（gòu）或个人。通常来讲，广义的客户包（bāo）含了终端用户，产品本质上（shàng）是要满足终端用户的需（xū）求，唯有（yǒu）如此，产品才具备价值，才能（néng）让产品运作的整个链条获得利益。从这个（gè）角度来看，我（wǒ）们和客户的立场（chǎng）是（shì）一致的，用户需求分析时更（gèng）多（duō）的考虑产品包需求中的价（jià）值需求与实际产品需求，客户需求（qiú）分析（xī）时更多的考虑（lǜ）外围需求（qiú）。但往往用户（hù）期望价格更便宜（yí），客户期望能够多赚钱（qián），所以要卖的贵（guì）一些，这时出现的（de）用户（hù）需求与（yǔ）客户（hù）需求的冲突，实际上是一个商业（yè）运作和平衡（héng）的问题。平衡（héng）这个问题既要考虑用（yòng）户与客户的利益（yì），还要考虑自身的品牌价值以及客户（hù）的粘性等诸多（duō）因素（sù）。建（jiàn）议可（kě）以在产品（pǐn）需求定义中，单独对客户的需求进行说明定义，重（chóng）点考虑价（jià）格、利润、维护、运输、安（ān）装和服务以（yǐ）及品牌合（hé）作等（děng）方面，以确保产品的商（shāng）业（yè）运作符合客户的基（jī）本需求。
产品（pǐn）定（dìng）义的目的是确保（bǎo）产品是满足开发者（zhě）、客户、用户（hù）及其他利益相关者的利益诉求，所以产品定义过程实际上是在做需求平衡的工作，核心思想就是每（měi）个利（lì）益相关者（zhě）都能（néng）够获得自己的价值（zhí）和利益。
