华为作为国内率先推行IPD并取得巨（jù）大成功的企（qǐ）业，一直以（yǐ）来都被业界所推崇。许多（duō）公司也（yě）效仿华（huá）为实施了IPD体系变革（gé），以期推动（dòng）企（qǐ）业的快速发展。华为是怎（zěn）么推行（háng）IPD的（de）？在华为亲（qīn）身经历IPD变革是（shì）怎样一种体验？《创（chuàng）新与（yǔ）研发》特邀两位曾在华为经历过IPD变革的“老华（huá）为”，与大家分享他/她（tā）们的心（xīn）路历程（chéng）。
IPD如何推行？
--原华为QA经理（lǐ）这（zhè）么说……
禹女士（shì）曾在华为从事多年的（de）研发（fā）质量管理工作，经历了华为的IPD体系变革，并曾（céng）主导某公司的IPD推行并获（huò）得成功（gōng）。在IPD推行中（zhōng），她有（yǒu）怎样的体会，又是（shì）怎么做的呢？《创新（xīn）与研发》就此采访了禹（yǔ）女士（shì），我们一起来看看她是怎么学习和（hé）推（tuī）行IPD的吧。
《创（chuàng）新与研（yán）发》：据悉（xī）您在华为做了多年的研发质量管理，能介绍下IPD和质量管理体系的关（guān）系吗？
禹女士：质量管理体系简称QMS，包括（kuò）管（guǎn）理职责、资源管理（lǐ）、价值创造（zào）过程、测量/分析/改进四个（gè）方面的要素，这（zhè）四个要（yào）求形成一个（gè）闭环（huán）。质量的定义是符合要（yào）求，而质量要求必须依托业务构筑在（zài）流程中。IPD和（hé）QMS进（jìn）行了很（hěn）好的融（róng）合：
首先，IPD通（tōng）过需（xū）求管理（lǐ）流程收集（jí）各种各样的要（yào）求，这些要求包括客（kè）户和市场的（de）需求、产品必（bì）须遵循的法律法规的要求和（hé）标准、外部认证的（de）要（yào）求（qiú）、产品在市场应用的负向需（xū）求以及公司内部制造（zào）/采购（gòu）/服务等部门提出的需求（qiú），再分（fèn）析（xī）和分发这些需求，确保产品开（kāi）发（fā）获得正确（què）的输入（rù）。而（ér）产（chǎn）品开发流程（chéng）是（shì）一个产品实（shí）现的流程，确保最终交付满足客（kè）户需（xū）要的产品和服（fú）务；
其次，IPD管（guǎn）理体系广（guǎng）泛采（cǎi）用跨部门（mén）团队（duì），整合公司各个功能部门，如（rú）营销、研（yán）发、制（zhì）造（zào）、采购（gòu）、技服的资源，汇集各（gè）个（gè）领域的专业智慧，群（qún）策（cè）群力（lì），大家共（gòng）同努力满足客户需（xū）求，为（wéi）项目的（de）商（shāng）业成功负责；
最（zuì）后，IPD管理体系中的各个（gè）要素（sù）保障了流程（chéng）的有（yǒu）效运（yùn）作（zuò）。在管理（lǐ）职责方面，有领（lǐng）导力（lì）、战略（luè）与运营管（guǎn）理、团队与组织管理、变革与流程管理共四个要素。在资（zī）源管理方面，有管道管理、能力提升、IT与工（gōng）具、知（zhī）识管理、资产与环境（jìng）管理共（gòng）五个要（yào）素。在度量、分（fèn）析与改进方面，有度量（liàng）与（yǔ）分（fèn）析、审（shěn）核与评估、内控、全员改进共（gòng）四个要素。上述IPD管理体系的要素也形成了以客（kè）户为中心的闭环质量管理体系（xì）。
《创新与研发》： 据悉您在其他公（gōng）司有过（guò）IPD成功推行的经验，能否（fǒu）介绍下是（shì）如何推（tuī）行IPD的？
禹（yǔ）女士：该企业从规模上看属于中型企（qǐ）业，公司本身已有一套比较完（wán）整的产品开发主（zhǔ）流程（chéng），因此（cǐ）在推行内（nèi）容设（shè）计上，我将重点（diǎn）放在产品规（guī）划（huá）、需求管理、技术评审和硬件开（kāi）发子（zǐ）流程等（děng）几方面，同时确定了三个阶（jiē）段的推行策（cè）略。其实IPD推（tuī）行，关（guān）键在于（yú）推行的方式和方法（fǎ）。
推行（háng）重点是获取高层领（lǐng）导的重视和支持，通过（guò）画（huà）面感（gǎn）和震撼的数据让高层领导感知推行的紧（jǐn）迫性和重大意义，从而对项目给予极大的支持，在大会、小会上都不断提及项目（mù）的重要性，为项目进展扫清障碍，打好基础。
然后要建立（lì）跨部门（mén）的推行组织，由各部门的中层领导担任推行执行组的检（jiǎn）查（chá）人（rén），由各部门骨干担任推行执行组的负责人（rén），使大家都成为同一条船上的船员。同时联合人（rén）力（lì）资（zī）源部和运营部组建推（tuī）行宣传（chuán）组，采用海报、公告、游戏等各（gè）种方式让企（qǐ）业所有员工都（dōu）了解和熟（shú）悉推行的内容。
另外挑（tiāo）选合适的试点团队和项目（mù）也非常重要，因为公司产品（pǐn）类型多、事业部多，每个事业部（bù）的做事风（fēng）格和配合度也有较大的差异，研（yán）发人员的认知水平也参差不齐，为了推进项目成功，肯定（dìng）要挑选一（yī）个有一定战略地位且开发（fā）进度不是特别紧急的项（xiàng）目（mù），配合度高、愿意分享和氛围开放的团（tuán）队来进行试（shì）点。过（guò）程中发现问题（tí），大（dà）家都能齐心协力地分析原因，尽快给出解决措施。在推行过程中（zhōng）需要让项目组每隔一段时间就能感（gǎn）受（shòu）到项目所取得（dé）的进（jìn）步，一个小（xiǎo）成（chéng）果也可以包装一下发布出来，不断点燃大家的（de）信心。
IPD在推行过程中还（hái）有一个（gè）特别大的（de）难点是跨部门团（tuán）队的运（yùn）作，试点（diǎn）项目可以靠推行组（zǔ）的推（tuī）动来做，但是要长期有效的运作，组（zǔ）织架构就（jiù）需要（yào）做相应（yīng）的调（diào）整。我（wǒ）们先在一（yī）个（gè）事（shì）业部内按照IPD体系的要求（qiú）优（yōu）化了组织架（jià）构，同时（shí）建（jiàn）立了配套的人员（yuán）评价和激励机制。在这（zhè）其中也面（miàn）临不少（shǎo）困（kùn）难，比如产品经理和PDT（产品开发团队）经理的能力水平距离IPD的要求有一定（dìng）的差距，我（wǒ）们也举办了很多场的（de）角色认知和能力提（tí）升讨（tǎo）论会（huì），制定了不少Checklist、“XX宝（bǎo）典”、“一指禅”等表单和文档来帮助他（tā）们在实（shí）际工（gōng）作中应（yīng）用。
在整个推行过程中，根据项目和事业（yè）部的特点（diǎn），有重点的应用IPD的核心思（sī）想和最佳实践，保证推行（háng）持续进行，并取得可（kě）用的成果，通（tōng）过（guò）一（yī）个点（diǎn）、一条线再到一个面，循序（xù）渐（jiàn）进，不（bú）断获得高（gāo）层领（lǐng）导（dǎo）的（de）支持，不断（duàn）推动项（xiàng）目往前（qián）。
《创新与研发》：在推（tuī）行（háng）IPD的过程中遇（yù）到（dào）哪些误解或困难？是（shì）如何解决的（de）？
禹女士：在研发人员中碰到最多的误解是：走（zǒu）IPD流程（chéng）花的时间太长了（le）。关（guān）于（yú）这个（gè）误解，可（kě）以用数（shù）据来解释（shì）。IPD流程倡导（dǎo）的是一次把（bǎ）事情做对，把产（chǎn）品做好，用90％的（de）时间充分（fèn）调查需求设计（jì）方案，用10％的时间（jiān）开发，而很多公司的研发是用10％的时间设计方案，用10％的时间开发，用80％的时间（jiān）根（gēn）据市场、生（shēng）产、用户服务（wù）的反馈，反反复复地修（xiū）改产（chǎn）品。很多公司的研发乍（zhà）一看（kàn），好像开发（fā）时间比（bǐ）较短，可（kě）是把修（xiū）改、反复和解决问题的时间算上，反而比老老实实按照IPD流程走长多了。通过收集开（kāi）发中返工、处理（lǐ）问题的时（shí）间，是可以（yǐ）客观（guān）的澄清这（zhè）个误解的。
在推行（háng）中遇到（dào）的困难是（shì）职能部门认为重量级团队削（xuē）弱了他（tā）们的权利（lì），明里表（biǎo）示支持，实际不发力。关于这个问题，其实职（zhí）能部门在IPD执行（háng）和决策中仍然占（zhàn）据（jù）着关键的地位，只是角色发生了变化（huà）。职能部门在（zài）许多（duō）方面都（dōu）发挥着（zhe）重要的（de）作用，比如（rú）对（duì）本部门（mén）员工技能的培养，制（zhì）定（dìng）功能部门策略，向（xiàng）PDT和IPMT（集成组合管理（lǐ）团队）做出履行承（chéng）诺。可以（yǐ）在项目（mù）前期就（jiù）把本部门的（de）需求提给项目，在TR评审（技术评审）时（shí）检查项目是否实现了自己提的（de）需求，而不是像（xiàng）以前提了项目也（yě）不（bú）理，这方面对（duì）职能（néng）部门来（lái）说是掌握了主动（dòng）权。如果说（shuō）公司的核（hé）心价值观是以客户为中心，那么（me）遇到这种情况，应当（dāng）站在全局的角度（dù），站在客户的（de）立场来（lái）摆事实、讲（jiǎng）道理，通过（guò）这种方法就可以（yǐ）解决这类问题。比如某个问题，研发（fā）说这（zhè）不是问题，职能部门说这是个（gè）问题，互相吵得不可开（kāi）交（jiāo），那我们就从（cóng）客户（hù）的（de）角（jiǎo）度来看，这个问题对客户有没有影响？影响有多大？要不要解决（jué）？
还有一种误解是现在是互联（lián）网时（shí）代（dài），过去（qù）的工（gōng）业科学管理的（de）思想和（hé）方法已（yǐ）经过时了，IPD用不上（shàng）了，现在（zài）需（xū）要的是创新、颠覆。实际（jì）上，IPD不是一套（tào）固化的思想、流程、子流程、组织架构、激励机（jī）制（zhì），更不是各种纷繁复杂的工具（jù）、模（mó）板、表单（dān）和考核指标，IPD是灵（líng）活发展的（de），是（shì）在不断吸取业界最佳实践和（hé）解决（jué）业务问题的过（guò）程中（zhōng）与时俱进的（de）。就拿华为来说，目前（qián）他们运（yùn）行的IPD 版（bǎn）本与1999年（nián）左（zuǒ）右（yòu）在IBM咨询顾问指导下引（yǐn）入的IPD已经有非常大的不同了。IPD的核心思（sī）想中有一条是基于数据和事（shì）实的分析和（hé）决策，本质上是一种批判（pàn）性思维，这是一种（zhǒng）客观公正的、不带（dài）成见的思维方式。而（ér）批判（pàn）性思（sī）维正是创造性思维（wéi）的出（chū）发点。因此（cǐ），科学（xué）管（guǎn）理（lǐ）与（yǔ）创（chuàng）新并非是对（duì）立的，二者遵循的是同样的思维规律（lǜ）。虽然互联网的（de）主（zhǔ）题是要（yào）创新，但创（chuàng）新的基础，是科学合理的管理；创新的（de）目的是为客户创造价值（zhí）。
《创新与研发》：学（xué）习IPD有（yǒu）哪些（xiē）方法和经（jīng）验可以分享（xiǎng）给大家？
禹女士（shì）：对于从未接触过IPD的（de）人（rén）来（lái）说，建议（yì）可以分三个（gè）步骤来学习（xí）IPD。第一，先泛泛地了解IPD。先弄明白IPD是（shì）什么（me）？不是什么？网上有不少（shǎo）IPD的概（gài）念（niàn）介绍（shào），可以找来（lái）看看；第二，掌握IPD的核心思想和管理体系架（jià）构，学习核心思想不是看一遍就算（suàn）过了（le），最好能结合（hé）自己已有的（de）工作经（jīng）历（lì）写写心得，思考一下自己工作或者企（qǐ）业运作（zuò）中（zhōng）存在的（de）问（wèn）题，以（yǐ）及有过（guò）哪些好的做法，与这些核心思（sī）想的契合度如何。学习IPD的管理体系架构（gòu）可以结合自己公司的组织架构和管理体（tǐ）系来（lái）看（kàn），分析下各有哪些优（yōu）缺点（diǎn），对于（yú）企业的不同阶（jiē）段（duàn），可以分别应用哪些管理体系；第三，系统深入地学习IPD，建议参加专业性强的咨询机构所举办（bàn）的IPD培训课（kè）程，咨询机构不仅具有丰（fēng）富扎实的IPD理论，而且有大量企业（yè）的（de）咨询（xún）案例，能够理论联（lián）系实际（jì）地讲（jiǎng）透（tòu）很多概念和（hé）实实在在的（de）做法。最后当（dāng）然还是（shì）实践，通过在企业中引入和应用IPD，来提升战略管理、创新管理和研（yán）发（fā）管（guǎn）理的能力，实（shí）现（xiàn）企业的可持续发展。
《创新与（yǔ）研发》：在（zài）做IPD流程建设和引导工作中印（yìn）象深（shēn）刻（kè）的事情？
禹（yǔ）女士：说印象深刻（kè）的事情前，先（xiān）说一下工作中（zhōng）曾有过的（de）困惑，曾有（yǒu）一段时间，感（gǎn）觉（jiào）工作缺少成就（jiù）感，找不（bú）到工作中（zhōng）的价值，偶然有一次在网上看到一篇文章（zhāng），介绍德国总参谋部（bù）体制的奠基人--毛奇，其（qí）中有一（yī）段话（huà）“在毛奇之前，军事（shì）学基本上是一门纯艺术，优秀的将领通过经验学（xué）习战（zhàn）争，依靠自身的（de）聪明（míng）颖悟总结战争，因为一己的坚强和智（zhì）慧在战（zhàn）争（zhēng）的硝（xiāo）烟里脱颖而出。而毛奇所建立的总参谋部（bù）制度，大大增加了军事学的科学性，使（shǐ）战争指挥这门艺术，对新手（shǒu）来说更有可操（cāo）作性。总参谋部（bù），作为一个训练和研究（jiū）机构，不是培（péi）养天才名将的（de）地方（fāng），那是天生的（de），不可能（néng）培养出来。但它却可以训练（liàn）出成（chéng）批量（liàng）的（de）优秀军官，而且（qiě）不一定要（yào）求（qiú）实战经验，可以集（jí）中个人的智慧成（chéng）为军队的大（dà）脑”。这段话给我（wǒ）的印象非常深刻，读完（wán）后我（wǒ）有种（zhǒng）顿悟的感觉，忽然（rán）意识到了（le）工（gōng）作的价（jià）值。以此为信念，我不（bú）断学习、不（bú）断（duàn）实践，竭尽（jìn）全力地帮助项（xiàng）目组解决（jué）问题，比如通过分析某大（dà）规模（mó）逻辑（jí）项目（mù）组的缺陷，给他们（men）提（tí）供（gòng）了（le）有（yǒu）效的（de）过程改进方案；结合项（xiàng）目管理十（shí）大领（lǐng）域知（zhī）识，给（gěi）某项（xiàng）目（mù）组（zǔ）设计了一套（tào）系统的（de）评价标准。开发（fā）团队评价我（wǒ）为“周总（zǒng）理式”的（de）帮助和指导（dǎo），我既收获了知识（shí），也获得（dé）了快乐！
