产品同人一样，都有自己的生命周期。从阶段来看，不同产品的生（shēng）命周期（qī）阶段几乎（hū）无异，都有（yǒu）研发（fā）、验证（zhèng）、试（shì）产（chǎn）、发布、运营及消亡的过程。但如果展开生命周（zhōu）期过程（chéng）中的所有细节，就会发现几乎每一（yī）款产品（pǐn）在相同（tóng）的（de）生命周期框架下，都有不同的发展过程。这（zhè）种不同就像不同（tóng）的（de）人在生命（mìng）周期中存在巨大（dà）的（de）差异一样，由于出生背景、获取资源的能力以及学习成长速（sù）度的不（bú）同，导致了每个人的人（rén）生（shēng）历程都不尽相同，结（jié）果更是千差（chà）万别。
今天，很多研发企业正在努力尝试（shì）建设一套科（kē）学、高效（xiào）的（de）产品开（kāi）发流（liú）程，试图让企业（yè）的产（chǎn）品能够在整个生命周期中（zhōng）大放异彩，但结果却不理想，大部分企（qǐ）业显然还没（méi）有找到建设高（gāo）效产品开发流（liú）程的密匙。这密匙到底是什么呢？答案众说纷纭，标准不（bú）一。在多年的产品（pǐn）开（kāi）发流程建设实践中（zhōng），笔者（zhě）总结出了一（yī）些建设（shè）高效产（chǎn）品开发流程的普（pǔ）适性（xìng）原则，归纳成为五个关键点，和广大（dà）读者（zhě）一（yī）一分（fèn）享，希（xī）望能够给大（dà）家带来（lái）启发。
一、流程建设部门与执（zhí）行部（bù）门的分离（lí）
很（hěn）多公司没有设置专职的（de）部门进行产品开发流程建设，流（liú）程往往是公司某个（gè）领导苦思冥想的产物，发布后（hòu）让产品开（kāi）发人（rén）员按照流程进行产品开发。没错（cuò），这样（yàng）的（de）做法也能够（gòu）把产品（pǐn）开发出来，但（dàn）是（shì）效率一般不（bú）会获得大幅提升，而且流程执行（háng）过程中因为（wéi）缺乏有效指导和监管（guǎn），反馈和优化，会导致流程（chéng）的执行流于形（xíng）式，甚至会出现一些矛盾。这（zhè）里给大家还（hái）原一个笔（bǐ）者曾经接触（chù）过的真实案例（lì）：
某（mǒu）公司的产品开发流程（chéng）是（shì）按照上述方式建设出（chū）来的，在某一个产（chǎn）品开（kāi）发过程（chéng）中，有一位资深（shēn）的设（shè）计工程师（shī）在项（xiàng）目某个节点上需要（yào）填写一份申请，该流程要求申（shēn）请必须填写三份表单（dān），结果该资深工程师拒不执行，只写两份（fèn）。在项目经理的协调下，该资深工程师与建（jiàn）设这（zhè）套流程那（nà）位主管领导进行了（le）沟通，结果不欢而散。一（yī）个坚持流程的要求不肯动（dòng）摇，一个坚持这（zhè）个环节不需要（yào）写三份表单（dān），流程设计不科（kē）学，拒不执行。最后（hòu）经过（guò）更高层的领导协调后，发现（xiàn）产（chǎn）生（shēng）矛盾（dùn）的根源是设计（jì）流程（chéng）的主（zhǔ）管与该资深设计工程师存在矛盾（dùn）多年，平时工（gōng）作很少交流，而且经常是处于（yú）对立面（miàn），所以关于这个（gè）流程的纠纷的（de）根（gēn）源（yuán）不在于流程（chéng）是否科学（xué），是否合理（lǐ），而是人的矛盾，但凡是（shì）这个（gè）主管（guǎn）根据自（zì）己的经验建（jiàn）设出的流程，那个（gè）资深工（gōng）程师就（jiù）不会有任何执（zhí）行的（de）意愿。类似这样的矛（máo）盾冲突其实在很多公司都存在（zài），只是轻重不同而已，那出（chū）现这种（zhǒng）问题的根本（běn）原因是什么呢（ne）？笔（bǐ）者（zhě）认为（wéi）主要是以下两点：
1.设计流程的源头没有理清，到（dào）底该由谁来设计流程? 我们必须认识到流程建设不是一个简单的事情，不是（shì）画一张图就结束了，建（jiàn）设时需要思考效（xiào）率问题、职责问题、执（zhí）行问题（tí）……建设后（hòu）还需（xū）要宣导推广，而不（bú）是让员工（gōng）强制执行。所以要想（xiǎng）做到这（zhè）些，一个最基本的（de）条件就是交给专业的流程建设人员来处理。
2.很多公司（sī）把设计流程当成（chéng）了（le）终点，认（rèn）为设计出一套流程，按其执行就（jiù）万事（shì）大吉（jí）。这种做法显然无法发（fā）挥流程（chéng）的作用，流程必须在实践的过程中不断地被（bèi）优化才能逐步变（biàn）得更加卓越，所（suǒ）以唯有把流（liú）程（chéng）建设与优化当作一项长期的、持续性（xìng）的工作才能让流（liú）程（chéng）发（fā）挥其应（yīng）有的作用（yòng），正所谓“打江山容易，守江山难”，实现太（tài）平盛世（shì）更是不易，所以要想持续的进行流（liú）程建设与优化的工（gōng）作，显然（rán）需要一个（gè）专业且（qiě）中立的（de）组织来主导流程的（de）改进（jìn）工作（zuò）。
这（zhè）时候很多（duō）管理者又会找（zhǎo）理由说“我们公司规模不（bú）大，没（méi）有能力（lì）用一个部门来支撑流程建设这件（jiàn）事（shì）”。但如果是这样，至（zhì）少可以设置专（zhuān）门的流程专员（yuán）来开展更专业的流程建设工作，哪怕只是一（yī）个负责人而已，重要的是要有专职的人员。至于这个（gè）人是否隶（lì）属（shǔ）于一（yī）个专职的（de）流程建设（shè）部门，其实不是最重要的。
二、执（zhí）行（háng）部门代表参与流程建设
这（zhè）个关（guān）键点不难（nán）理解，我们可以理解（jiě）为流程是流程建设（shè）部门的一（yī）款产品，那（nà）用户在哪里呢？用户就是使用流程进行（háng）产品（pǐn）开发的执行部门（mén）的所有人员。用户参（cān）与产品设计是当下很受追（zhuī）捧的一个（gè）理念，很（hěn）多公司都（dōu）在研究如何有（yǒu）效地组织用户参与到产品（pǐn）设计（jì）中，进（jìn）而推出更符（fú）合（hé）用户需求和价值的产品。开发产品如此（cǐ），流程建设（shè）也是一（yī）样。有（yǒu）了专（zhuān）职（zhí）的人（rén）员和部门来（lái）建设产品开发（fā）流程后，必须让专职人员（yuán）深入到（dào）业务层面（miàn）去思（sī）考如（rú）何（hé）建（jiàn）设（shè）并优化（huà）流程（chéng），而不是脱离业务，纸（zhǐ）上（shàng）谈兵。
在建（jiàn）设实施过程中，由每个部门派出代表，共同参与（yǔ）集体讨（tǎo）论和决策，最终输出相关角色所达成共识的操作（zuò）流程，如此设计出的流程才能在（zài）未来（lái）的产（chǎn）品开发（fā）过程中更好的落地，否则同样（yàng）会（huì）出现上述案例中的情景--“我做产（chǎn）品开发几十年，凭什么（me）按照你（nǐ）制定出流（liú）程来执行呢？”所（suǒ）以，执行层共同参（cān）与流程建设至关重要。
三、准确（què）地（dì）找到两端，建设端（duān）到端的流（liú）程
流程（chéng）建设犹如修建高速公（gōng）路（lù），目的是让产品开发项目在上路（lù）之（zhī）后全面提速（sù）。项目有一个重要（yào）的特点就是有（yǒu）明确的（de）起点以及终（zhōng）点，所以要想项目始终在（zài）正确的高速公路上快速前进，就必须清楚两个端点在哪里，即清楚（chǔ）地知道产品开发项（xiàng）目从（cóng）哪里（lǐ）来（lái），最（zuì）终（zhōng）要（yào）去到哪里。
产品开发流程的起点端（duān）一定是面向用户的市场，产品的创意以及项目的概念必须来源于用户的需（xū）求。N多共（gòng）性的用（yòng）户需求经过（guò）整理和分析形（xíng）成（chéng）有效（xiào）的（de）细分（fèn）市场，为此开（kāi）发一款（kuǎn）满足该（gāi）细（xì）分市场的产品，是产品开发流程建（jiàn）设的起点。而事实上，很多（duō）企业没有搞清楚（chǔ）这个起始端，把产品开发的起点定（dìng）义成了老板或者（zhě）决策层的命令，认为项目应（yīng）该是（shì）从高层这里发起（qǐ）的，显然从这（zhè）样的起点出发的流程最终产生的（de）结果一般都不尽（jìn）人意。
产品开（kāi）发项目的（de）终（zhōng）点端又在（zài）哪里呢？--交付（fù）满（mǎn）足（zú）用户（hù）及细分市（shì）场价值的产品。两端本质上是一致的，即从用（yòng）户/市（shì）场（chǎng）需求出发，最终回到用户（hù）和（hé）市场上。所谓的流程建设就（jiù）是在两（liǎng）个端点之间（jiān）搭（dā）建高效的产品开发网络，把人、工具、方法、活动等（děng）要素紧密（mì）地联系起来，让产品开发的效率不断提（tí）升。找对两端并围绕端（duān）点进行流程搭建（jiàn），可以起到事半功倍的效（xiào）果（guǒ）。
四、自上而下，由粗（cū）到细，建设结构化（huà）的流程
事实（shí）上，每（měi）一家研发（fā）企（qǐ）业都有（yǒu）自己的产品开发流程（chéng），只是表达形式各异而已。有的企业用（yòng）一张完整的流程图来（lái）表达；有的企业（yè）用一份类似（sì）于（yú）制（zhì）度的（de）程序文件来（lái）表达（dá）；有（yǒu）的企（qǐ）业则采（cǎi）用了（le）图文并茂的形式来表达，既有（yǒu）流程（chéng）图，也配套程（chéng）序文件（jiàn）。看上（shàng）去（qù），第三（sān）种（zhǒng）表达形（xíng）式似（sì）乎更科学有效，但（dàn）实践中我们发（fā）现采用了（le）第三（sān）种（zhǒng）形式（shì）的公司大部分依然在抱怨产品开发流程无法（fǎ）有（yǒu）效的落地，究其根本原因，是流（liú）程没（méi）有结构导（dǎo）致了落地效（xiào）果（guǒ）不佳。那何为结构化的产品开发流程呢？最简单的理解就是产品开发流程应该（gāi）是自上（shàng）而下、由粗到细，逐层的地进行表达，而不是（shì）试图通过一张图或（huò）者一份（fèn）简单（dān）的文件说清楚产品开发（fā）过程（chéng）中（zhōng）的所（suǒ）有事（shì）情（qíng）。一般来说，结构（gòu）化的产品开发流程分（fèn）为四层（céng）（如下（xià）图）：
第一（yī）层 (产品开（kāi）发流程概览）：定义（yì）产（chǎn）品（pǐn）开发流程的阶段、角色（sè），以（yǐ）及每个（gè）角色在（zài）每个（gè）阶段（duàn）中所需要执行（háng）的关键活动；
第（dì）二层（详细产（chǎn）品开发流程）：对（duì）每一个（gè）阶段中的关键（jiàn）活动进行分解（jiě），分解到清（qīng）晰的活动任务中（zhōng），并建（jiàn）立起逻辑关系，明确每个任务（wù）的输入和输出；
第三层（支撑子（zǐ）流程（chéng））：例如在详细流程（chéng）中定义（yì）了类似于“产品（pǐn）需求评审”这样的（de）任务，但（dàn）如何进行需（xū）求评审（shěn）呢? 只有对这个任务（wù）进行展（zhǎn）开，详细定义（yì）其组织、过程、具体（tǐ）的操作（zuò）要（yào）求等，才能保证需求评审的过（guò）程可以落地执行，并且（qiě）发挥作用。否则在没有（yǒu）支撑流程的状（zhuàng）态下，详（xiáng）细流程中类似这样的任务定义（yì）就像空中楼阁一样，只好（hǎo）看（kàn），不（bú）好用；
第四层（模（mó）板、表单、指导书）：例如在（zài）流程中（zhōng）定义（yì）“制定项目（mù）进度计划（huá）”这样一个任务，那如何具（jù）体（tǐ）执行呢？我们（men）需要（yào）为不同（tóng）的项目（mù）管理者建立（lì）一个（gè）相（xiàng）同（tóng）的（de）过程和准则，如（rú）需要（yào）使用Project工具进行计划制定，里程碑计（jì）划和（hé）详细计划在什么时间（jiān）点需要以（yǐ）什么样的形（xíng）式输出，类似于此（cǐ）的操（cāo）作指导以（yǐ）及相应的交付件的模板均属于这（zhè）一层（céng）。
是不是（shì）大家（jiā）都需要按照（zhào）这样的标（biāo）准分层来建（jiàn）设流程才能保（bǎo）证落（luò）地呢？也不尽然。但至少（shǎo）我（wǒ）们需要吸纳结构化（huà）流程的核心思想，在产品开发流程建设时考虑结构化（huà）分层，至（zhì）于（yú）分成多少层次以及如（rú）何定义，需要根据企（qǐ）业的实际（jì）情况因（yīn）地制（zhì）宜（yí）。
五、持续改善（shàn）才能真正发（fā）挥流程（chéng）的效用
流程建设（shè）一定是基于现有的做法、科学的理论以及他人的成功（gōng）实践（jiàn）总结（jié）出的一套（tào）“我们认为（wéi）的科学的（de）流（liú）程”，但坦白一点说，我（wǒ）们企业建（jiàn）设出的第一（yī）版流程（chéng）往往（wǎng）都是（shì）漏洞百出，错误连篇的。要想（xiǎng）真正发挥流程（chéng）的作（zuò）用，必须在流程实践的（de）过程中（zhōng）不断获取大量的度量数（shù）据（jù）及执行团（tuán）队的反馈，并基于度（dù）量与（yǔ）反馈对产品开发流程进（jìn）行持续的升级和（hé）改进。对（duì）待这一过程，我们（men）的口号应该（gāi）是“没有最好（hǎo），只有更好”。但笔（bǐ）者在过往的（de）培训和（hé）咨询过程中发现很多企业的做法恰恰相反，一旦推（tuī）出（chū）一套流程，就想着一劳（láo）永（yǒng）逸，百年不变。久而久之（zhī），流程的执行更多只是一（yī）种形式上的体现（xiàn），根本没有发挥效用。
科学（xué）的做法应该是在流程建设与执行之间（jiān）形成有（yǒu）效的反馈链条，流（liú）程建设职能负责制定（dìng）、宣导、指导（dǎo）及优（yōu）化产品开发流程；流程执行职能（néng）不仅（jǐn）需要（yào）按章（zhāng）办事，还必须在每个项目（mù）执（zhí）行的过程中反馈（kuì）流程的缺（quē）陷和（hé）问题（tí），再由建设（shè）部门主导流程（chéng）的改进，不断（duàn）推出更先进的流程版本。如此循环（huán），才可以让产品开发流程实现可持续（xù）发（fā）展（zhǎn），并切实起到提升产品开发（fā）效率的作用（yòng）（如下（xià）图），而不仅仅（jǐn）是（shì）一份（fèn）规范。
最后，领（lǐng）悟思想远重要于学习形式，希望本次分享能（néng）在（zài）思想上引起大家的共（gòng）鸣，至于如何在企业内展现这些（xiē）思（sī）想，形式则可以是（shì）多变（biàn）的。
