“优秀（xiù）企业的成功，既不是（shì）什么理（lǐ）论，也不是什么（me）计划（huá），更不是（shì）政府的政（zhèng）策，而（ér）是‘人’。‘人’是一切（qiē）经营最根本的出发点。”
先给大家分享（xiǎng）一个大家都知道的小故事（shì）：
1993年（nián），正当（dāng）经（jīng）济危（wēi）机在美国蔓延的（de）时候，哈（hā）里逊纺织公司因一场大（dà）火化（huà）为灰（huī）烬（jìn）。3000名（míng）员工悲观（guān）地回到家里，等待着董事长宣布破产和失业（yè）风暴的来临。在漫长（zhǎng）而无望的等待中，他们终于（yú）接（jiē）到了董（dǒng）事会的一封信：向全（quán）公司（sī）员工继续支（zhī）薪（xīn）一个月。在（zài）全国（guó）上下一片萧条（tiáo）的时候（hòu），能（néng）有这样的消息传来，员（yuán）工（gōng）们（men）深感意（yì）外。他们惊喜万分（fèn），纷（fēn）纷打电话或写信向董事（shì）长亚（yà）伦（lún）.傅（fù）斯表示感谢。
一个月后，正当他们为下个月的生活发愁时，他们又接（jiē）到公司的第二封信，董事长宣布，再（zài）支付全体员工一个月薪（xīn）酬。3000名员（yuán）工（gōng）接到信后，不再是意外（wài）和惊喜，而（ér）是热（rè）泪盈眶。在失业席（xí）卷全国、人（rén）人生（shēng）计（jì）均无着落的时候，能得到如（rú）此照顾，谁会不（bú）感激万分呢？第二天，他（tā）们纷纷拥向公司，自发地清理废墟、擦洗机（jī）器，还有一些（xiē）人主动去（qù）南方一些州联络被中断的货（huò）源（yuán）。3个月后，哈理逊公司重新运转了起（qǐ）来。
当时的《基督教科（kē）学箴言报》是（shì）这样描述这一奇迹的（de）：员工们使出浑（hún）身解数，日夜不懈地卖力工作，恨不得一天干25个小（xiǎo）时，曾劝董事长傅斯领取保险公司赔款（kuǎn）一走了之和批评他感（gǎn）情用事、缺（quē）乏（fá）商业（yè）精神的人开始服输。现在，哈（hā）理逊（xùn）公司已成为美国最大（dà）的纺织（zhī）品公司，分公司遍布五（wǔ）大洲60多个国（guó）家。
对于很多管理者（zhě）而言，他们更（gèng）关（guān）心盈利和规模的（de）增长，更关心竞（jìng）争对手所做的调（diào）整和变化，没有（yǒu）人（rén）花比较多（duō）的时间来思考：员工的创造力如何被发挥出来？如何提供员工成长（zhǎng）的平台？
长期（qī）以（yǐ）来，我一直认为人（rén）力资源（yuán）是企业的第一（yī）资源（yuán），企业的差距（jù）从长期来讲也是人（rén）力资（zī）源的差距，而人力资源（yuán）对（duì）企（qǐ）业发展的（de）贡献，表（biǎo）现在很多方面，如企业创新能力的（de）贡献，因（yīn）而认为企业的创新能力也是影响企（qǐ）业长期发展的（de）因素。同样具有深远意（yì）义的贡献是（shì）对企业适应力的（de）贡献，企业（yè）适应力是保（bǎo）证企业不断延长生命周期的能力。研究证（zhèng）明，企业对环境的适应力、对变（biàn）化的适应力（lì）、对战略的适应力，是保（bǎo）证企（qǐ）业（yè）不断延（yán）长生命周期的核心（xīn）要（yào）素。企业这些适应力的强弱将很大（dà）程度上影响企业的长（zhǎng）期发展，员工正是获得这些适应力的真实来源。
成功是对努力工作的最好激励。如果员工们都（dōu）努力工作（zuò），发挥他们的长处就会获（huò）得成功。因此如何释放出员工的能量就（jiù）尤为重要了。
1. 激发（fā）员（yuán）工（gōng）事业心
人们想为一项事业，而不仅（jǐn）仅是为了谋生（shēng）而工作（zuò）。认识（shí）到员工是一个独（dú）立的人，这是其中的一方面，但怎样使（shǐ）得他们去做出他们能够做到（dào）的贡献，又怎样使得他们（men）奋勇争（zhēng）先地（dì）成长和（hé）发展，则是另外一个方（fāng）面。
公平而又充满竞争的报酬（chóu）是实（shí）现愿望的第一步，但这还远远不（bú）够。你还必须留意倾（qīng）听你的员工，了（le）解（jiě）他们（men）的关注点，明白（bái）他们的感情（qíng）和抱负，你必须（xū）给予（yǔ）他们尊重。此外（wài），你还必须给他们（men）一（yī）种（zhǒng）任务的感觉，为事业而工（gōng）作的感觉。在（zài）你的（de）公司里（lǐ）面，事业体现在公司的目标中，这（zhè）些目标是所有（yǒu）员工渴望的目标，提供了所有（yǒu）员（yuán）工期望发展道路的（de）指（zhǐ）南和指导点。
2. 尊重员工的（de）贡（gòng）献
认可并尊（zūn）重员工也是（shì）促（cù）进员工（gōng）释放（fàng）能量的一个重要方面（miàn），即（jí）便他（tā）们在事业上达到顶峰（fēng），他们仍然需要别人的认同（tóng）。为此（cǐ），管（guǎn）理者（zhě）应该借助于任何一个（gè）机会，表达（dá）对（duì）员（yuán）工付出的尊重。尤其是对于一线员工来说，他们很（hěn）少接触到高层（céng）管理者，而是经常接触到顾客，如果高层管理者不能（néng）够及时肯定他们（men）的贡献（xiàn），就（jiù）会（huì）影响到员工们工作的情绪和结（jié）果。也许你会认为（wéi）这不是（shì）什么重（chóng）要的事情，但对（duì）于这些经常被遗忘的人，认同的意义却是非（fēi）常深远的。
我喜欢德鲁克的一句话：
如果你把‘功绩’从你的词汇表中抹掉，用‘贡（gòng）献（xiàn）’取而代之，那么你将（jiāng）在经营中获得最佳的成果（guǒ）。贡献（xiàn）能够（gòu）使（shǐ）你（nǐ）把工（gōng）作重心放到合适到地（dì）方-客户、员工和股东。
让员工明（míng）白（bái）他们能（néng）够做出独特的贡（gòng）献是把他们组织起来并获得（dé）成（chéng）功的核心。
3. 授权员工（gōng）去改革
企业（yè）要更具竞争力，最好的（de）办法就是更灵活，不断革新。既然（rán）企业（yè）的灵魂（hún）是它的职员（yuán），那就意味（wèi）着他们-尤其是第（dì）一线的员（yuán）工，这些直接与顾客打交道（dào）的人（rén）-必须愿意（yì）和能够去（qù）革新。对员工表示尊重，赋予他们的工作以（yǐ）地（dì）位和（hé）意义是让员工愿意和能够不断（duàn）革（gé）新的第一步，但是除（chú）了尊（zūn）重员工之外，我（wǒ）们还需（xū）要授权（quán）员工去做改革和变化。
在一个充满改革精神的（de）企（qǐ）业里，管理（lǐ）者会倾听那些与顾客最接近的（de）员工的意见，然后授权他们去干。授权与改革是相辅相成，互（hù）相促进的。在我自己担任（rèn）总裁的期间，工作中给我最大的帮助是同事们所做出的改变的努（nǔ）力。我（wǒ）刚上任的时（shí）候，整整花了（le）六（liù）个月的时间走访所有（yǒu）的片区，倾听一线人员（yuán）的建议，观察一线（xiàn）人员的做法，这些（xiē）做法和建议（yì）最后成为公（gōng）司快速成长的动力和依（yī）靠（kào）。
革新（xīn）者的成（chéng）功莫过于让他们（men）觉得自己是（shì）改革决策的（de）拥有者。 这种拥有无论是（shì）经济上的回报，或者（zhě）仅仅是额外的（de）认同，都会让（ràng）他们感受到（dào）成功的喜悦。但它同时意味着革新者应（yīng）承担革新的责任。给革新者充分的空间（jiān），包（bāo）容他们的错误，但与此同时，革新者必须在一定程度上（shàng）承担失败的责任，正如他们接受成（chéng）功的回报一样。
4. 人先于利（lì）润
如何调动员工的积极（jí）性、创（chuàng）造力（lì）和对顾客的优质服务，取决于以什么方式进行领导，人（rén）本的管理（lǐ）最好的注解就是：用爱来经（jīng）营（yíng）。
真正懂得经营的人，才（cái）真（zhēn）正懂得做领导人，这样说也并（bìng）不过分。哈罗德.孔茨、海（hǎi）因茨.韦里（lǐ）克把构成领导者（zhě）的要素（sù）概括为（wéi）四种综合才（cái）能，即：
1. 有效（xiào）地并以负（fù）责的态度运用权（quán）力（lì）的（de）能力；
2. 对人类在不同时间和不同情境下的（de）激励因素（sù）进（jìn）行了解的能力；
3. 鼓舞人们（men）的能力；
4. 以（yǐ）某（mǒu）种活（huó）动方式（shì）来（lái）形成一种有利（lì）的气氛（fēn），以此引起激励（lì）并使（shǐ）人们响（xiǎng）应（yīng）激励的能力。
这四种综合的领导才（cái）能（néng）所突（tū）出（chū）强调的就是如何尊重人和激发人。
5. 控制只能来（lái）自个人
在没有任何指导（dǎo）的情（qíng）况下，将会产生一种（zhǒng）混乱状（zhuàng）态（tài），并且对形成共同的奋（fèn）斗（dòu）目标及努力（lì）去争（zhēng）取优（yōu）秀的工作业绩产生障碍。然（rán）而，以控制为手段（duàn），极易导致（zhì）官僚主义的管理作风，从而磨（mó）灭（miè）人们的（de）革新精神与创造力。因此，真正的控制，只（zhī）能是来自（zì）于员工个人，这（zhè）种控（kòng）制才能够达（dá）成管理的绩效（xiào）。
对于员工而言，真正拥有活力的表（biǎo）现，则需（xū）要可以表（biǎo）现的平台。因此，企业需要给（gěi）员（yuán）工一个自我发展的（de）机会（huì），不是（shì）用（yòng）控制的手（shǒu）段而是用激发（fā）的（de）力量。企业需要一个机构，这（zhè）个机构的职（zhí）能和职责仅取决于一件事情（qíng）：员工发展的（de）客观需要。管理者可以进行管理（lǐ），甚（shèn）至可以拥有（yǒu）至高无上的（de）权力，但（dàn）是，管理机构的性质、职能和职（zhí）责则（zé）是根据（jù）任务来决定，而不（bú）是通（tōng）过权力来（lái）决（jué）定，控制应该（gāi）来自于员（yuán）工自身（shēn）而非（fēi）权力。
